Catégorie : Efficacité organisationnelle

Gestion de la performance : comment transformer ce levier de démotivation en levier de performance

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 6 décembre 2015.

On évalue qu’entre 75 % et 90 % des entreprises ont un programme de gestion de la performance. Si ce processus est jugé si essentiel par la plupart des dirigeants et des experts RH, c’est que sa finalité ultime est intimement liée au succès de toute organisation. En effet, le programme de gestion de la performance permet, en principe, de contribuer à la réalisation du plan d’affaires de l’entreprise, en s’assurant que chacun de ses membres atteint les meilleurs résultats, le plus efficacement possible.

Des systèmes de performance qui ne livrent pas leurs promesses…

1re promesse : Des résultats exceptionnels en poussant les individus et les équipes au dépassement

Soyons lucides, le processus de gestion de la performance tel qu’il est actuellement articulé au sein des organisations, ne permet souvent pas de motiver les employés à l’atteinte de résultats exceptionnels.

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Le sens politique, qui peut s’en passer?

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 3 juillet 2012.

Le sens politique est une compétence essentielle à développer afin d’assurer le succès de ses projets. Les professionnels en ressources humaines qui le découvrent tôt durant leur carrière sont avantagés et ont la chance de le cultiver graduellement au bénéfice de leur positionnement professionnel et organisationnel.

Pourtant, le sens politique est souvent traité comme un tabou, ce qui explique que plusieurs ont à son égard les mêmes réserves qu’à l’égard de la vente ou de la politique. Beaucoup de personnes qui ont un talent sur ce plan ne le mentionnent pas spontanément comme une force. Par contre, tous ceux qui soulignent les conséquences néfastes de leur faible sens politique sur leurs projets et sur leur carrière n’ont pas forcément la volonté de corriger la situation. C’est un peu comme s’ils opposaient leur approche transparente et orientée vers l’action à ce qu’ils associent à des manœuvres nébuleuses et non éthiques. Plusieurs pensent à tort que, dans un système organisationnel équitable, seules les qualités intrinsèques des projets ou des individus devraient être des facteurs de décision.

Dans les faits, le sens politique est le complément essentiel de la compétence et de l’expertise. S’il ne les remplace pas, on constate qu’une bonne crédibilité auprès des bons alliés est un facteur de succès incontestable. Plus le projet ou la situation est complexe, plus le sens politique devient un levier incontournable.

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Les ravages des gestionnaires directifs en période de transformation-l’éclairage du neuroleadership (1 de 2)

Une équation simple: Gestionnaires directifs & micro-management = Performance en déclin + Résistance au changement

Par Jacqueline Codsi, CRIA, M.Ps.org, ASC, PCC, vice-présidente partenariats d’affaires RH et coach exécutif, JC Leader Conseil

Dans une série de 2 articles, l’auteure propose quelques éclairages issus du neuroleadership qui appuient l’équation suivante : Gestionnaires directifs = Performance en déclin + Résistance au changement

Les défis et la pression exercée sur les gestionnaires d’aujourd’hui sont plus élevés que jamais. Les objectifs et les résultats attendus sont souvent majeurs, les changements à implanter se multiplient et les gestionnaires sont appelés à les implanter de plus en plus rapidement, avec des structures de plus en plus lean et des équipes souvent à distance.

Dans un tel contexte, un profil de gestionnaire qui excelle dans la planification, dans l’organisation et dans les suivis, qui est extrêmement orienté vers les résultats, pourrait paraître très attirant pour maximiser la livraison, en priorisant adéquatement malgré la demande qui ne cesse d’augmenter. Il est tentant d’adopter une approche plus directive ou autocratique où l’on sait « presser le citron » et où l’on est plus centré sur les résultats à tout prix que sur la relation. Mais ce serait une grave erreur…

Bien sûr, il n’y a pas de gestionnaire parfait. Mais ce qui est certain, c’est qu’un style de gestion qui encadre trop fait perdre le sentiment d’être responsable ou d’avoir la latitude nécessaire pour mettre en place les bonnes solutions. Parmi les références qui sont maintenant incontournables en leadership, il y a tout le courant du neuroleadership et, particulièrement, le modèle du SCARF de David Rock (2008). Il permet d’identifier les cinq leviers ou besoins fondamentaux à satisfaire pour mettre en place les conditions gagnantes qui facilitent la confiance et l’ouverture au changement (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness & Fairness).

Pour en apprendre plus sur le modèle SCARF de David Rock, voir notre article « Le neuroleadership démystifié » publié dans cette chronique en 2013.

Particulièrement en contexte de grand changement et de pression sur la performance, le grand défi des gestionnaires est de mobiliser et de responsabiliser en prenant en compte ces cinq besoins essentiels que sont le statut (rang/estime de soi), la certitude (sécurité/contrôle), l’autonomie (avoir des choix), le réseau ou l’appartenance (soutien : relations formelles/informelles) et l’équité perçue.

Comment l’approche des gestionnaires directifs, qui croient être orientés vers les résultats, peut-elle avoir un effet inverse en déclenchant des résistances? Comment leur encadrement rigide peut-il éveiller la méfiance et le système défensif des membres de l’équipe? Voici quelques comportements directifs typiques et leur impact avec l’éclairage du neuroleadership (SCARF).

Des comportements directifs typiques

L’effet de ces comportements sur le développement de résistances et de méfiance
  • Confier des tâches et des moyens précis, plutôt que de déléguer des objectifs en laissant le choix des moyens.
  • S’immiscer à tout moment dans tous les dossiers, être peu négociable en agissant plus ou moins comme l’unique décideur…

Cette approche est particulièrement destructive pour les collaborateurs qui ont un grand besoin d’Autonomie et de Statut et qui se sentent alors traités comme des « exécutants ». 

 L’imprévisibilité affecte aussi beaucoup le besoin de Sécurité.
  • Distribuer les tâches: en imposant plutôt qu’en consultant; rajouter à tout moment de nouveaux mandats, en invoquant simplement, que le contexte l’impose.

Cela créée un sentiment de perte de contrôle, auprès des collaborateurs qui ont un grand besoin de Certitude et qui « digèrent » plus difficilement l’imprévisibilité. C’est aussi difficile en termes de Statut et d’Autonomie, soit le sentiment que quelqu’un d’autre décide et que je n’ai aucun mot à dire et aucun choix : se sentent alors traités comme des « exécutants ».
  • Évaluer et encadrer:
    être très axés sur les détails plutôt que sur la perspective globale, ils demandent des suivis nombreux
  • Ont vite tendance à la critique.
  • Quelle que soit la charge ou les obstacles : ils évaluent et critiquent sans ajuster leurs standards au contexte difficile.

Crée le sentiment d’être surveillé, d’être traité avec sévérité (Fairness), sans bienveillance, de manquer de soutien (Relation). Fait perdre la confiance (en ses forces, en son gestionnaire).

Conclusion

Il est clair qu’un style de gestion directif ou rigide, bien qu’il puisse apporter des résultats à court terme, crée davantage de méfiance et de résistance. Il n’est pas étonnant que, dans de tels contextes, des comportements déviants ou d’évitement soient davantage répertoriés : absentéisme, départs, baisse de performance, mauvaise réputation sur les réseaux sociaux, difficulté d’attraction et de rétention. De plus, si un tel style de gestion existe à la haute direction, il imprègne la culture et sert malheureusement de modèle à tous les niveaux de gestion de l’organisation. Le message aux gestionnaires directifs ou trop axés uniquement sur les résultats, est plus clair que jamais : modifiez votre recette! Misez sur la relation : évitez de blesser l’orgueil, évitez la menace et l’imprévisible!

Le prochain article approfondira les moyens par lesquels les leaders peuvent ajuster leur style de gestion pour optimiser le changement et la performance, toujours avec l’éclairage du neuroleadership.

Pour aller plus loin : quelques suggestions de lecture

Buckingham, M. et D.O. Clifton (2001). Now, discover your strengths, The Free Press.
Codsi, J. et Langis, N. (2013). « Le neuroleadership démystifié », Le coin de l’expert, Ordre des CRHA.
Codsi, J. (2015). « Gestion de la performance : comment transformer ce levier de démotivation en levier de performance », Effectif, novembre/décembre 2015.
Rock, D., J. Davis et B. Jones (2013). « One simple idea that can transform performance management », People & Strategy, vol. 36, Issue 2.

À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi, M.Ps.org, CRIA, ASC, PCC est vice-présidente partenariats d’affaires RH et coach exécutif chez JC Leader Conseil et chargée de cours à l’UQAM. Psychologue organisationnelle, elle agit comme médiatrice et formatrice auprès d’organisations de secteurs diversifiés. Ses spécialités incluent le développement du leadership, la gestion des talents et de la relève et le développement organisationnel. On peut la joindre par téléphone [514 235-0557] ou par courriel [j.codsi@jcleaderconseil.com] Site web : jcleaderconseil.com

Cet article est paru dans la rubrique Coin de l’expert de l’ordre des CRHA, le 2 mai 2017.

Partenaire d’affaires RH: catalyseurs des changements réussis

Le partenaire d’affaires RH : catalyseur des changements organisationnels réussis

 Par Jacqueline Codsi, CRIA

Comme le mentionne éloquemment Hervey Sériex, « Autrefois, le changement était l’exception et le statu quo la règle. Aujourd’hui, le changement est devenu la règle et le statu quo, l’exception ».

On doit développer une culture diversifiée, introduire des changements technologiques, modifier les rôles en recourant à une structure matricielle, rationaliser ou optimiser des processus… Toutes ces transformations supposent l’accès à des ressources compétentes et capables de s’adapter. Avec la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et la guerre des talents qui en découle, réussir ces virages critiques tout en s’assurant de maintenir ou d’améliorer la mobilisation, la responsabilisation et l’engagement du personnel, constitue un enjeu crucial.

Succès mitigé des initiatives de changement
On estime que moins de 30 % des projets de changement organisationnel sont couronnés de succès. Après des lancements souvent très visibles et prometteurs, leur durée de vie est en général assez courte et leurs destinataires en conservent un goût amer. Beaucoup d’organisations procèdent même à une succession de changements et le sentiment qui s’en dégage, c’est une perception de saturation et d’épuisement de la part des gestionnaires et des employés. Avec le temps, au lieu d’augmenter leur capacité d’adaptation, ces échecs ont pour effet de les rendre encore plus réfractaires au changement.

Nombre d’articles et de livres fort pertinents ont permis d’analyser les causes de ce taux d’échec élevé. La plupart des explications abordent le manque d’attention portée au volet humain, soit l’importance de mobiliser les parties prenantes du changement en faisant appel à leurs convictions et à leurs émotions. Il s’agit essentiellement :

  • du manque d’engagement visible et cohérent des dirigeants et des cadres supérieurs;
  • du manque d’alignement et de soutien des cadres intermédiaires;
  • de la résistance au changement des employés.

L’importance de soutenir les cadres
On sait aujourd’hui que le rôle d’influence des cadres auprès de leurs équipes constitue l’un des principaux facteurs de succès des démarches de changement (Rondeau et Bareil, 2010). Plus ils sont eux-mêmes convaincus de la légitimité du changement, en ayant pris le temps de se l’approprier, plus ils sont en mesure de jouer leur rôle de leader auprès de leur équipe.Typiquement, on a tendance à se concentrer sur la résistance des employés, en tenant pour acquis l’engagement des gestionnaires. Insuffisamment préparés, les cadres ne saisissent pas toujours la légitimité du changement et ont donc de la difficulté à s’y rallier. De ce fait, il leur est plus difficile d’assumer le leadership nécessaire pour convaincre et mobiliser leurs employés et d’investir l’énergie nécessaire pour les aider à franchir les obstacles, surtout en situation de surcharge.

Le partenaire d’affaires RH: un catalyseur du changement
Les professionnels en ressources humaines peuvent avoir un impact crucial sur la fin de cet historique d’échecs et l’optimisation de la probabilité de réussite des changements. Pour ce faire, il doivent assumer un véritable rôle de partenaire, capable de guider les gestionnaires opérationnels en tenant compte de leurs préoccupations et de leurs besoins particuliers, plutôt que de s’en remettre uniquement aux « programmes RH » génériques déjà en place.

Adopter une approche de partenaire d’affaires permet de mettre l’accent sur les besoins de changement d’affaires et sur le défi d’accompagner les gestionnaires dans l’identification de solutions sur mesure, impliquant le capital humain. C’est donc une belle occasion pour la fonction ressources humaines de se positionner comme un acteur stratégique indéniable du succès de la stratégie d’affaires, en :

  • soutenant les dirigeants et les gestionnaires dans la compréhension des changements nécessaires pour améliorer la compétitivité de l’organisation;
  • développant la vision et le plan d’intervention en ressources humaines découlant des impératifs de changement;
  • accompagnant les gestionnaires dans toutes les phases du changement, soit la légitimation, la réalisation et l’appropriation.

Pour ce faire, il est essentiel d’éviter de se positionner comme un exécutant effacé à la remorque des projets entrepris par les gestionnaires opérationnels. En agissant plutôt à titre de facilitateur et de coach, le professionnel en ressources humaines se positionne comme un allié stratégique permettant d’augmenter la probabilité de succès de la démarche de changement.

Le rôle du partenaire d’affaires auprès des cadres
La contribution du partenaire d’affaires au ralliement des cadres aux changements peut prendre diverses formes :

  • être présent auprès des cadres de façon à écouter leurs préoccupations et à en tenir compte dans l’ajustement des plans d’action;
  • créer des occasions de dialogue entre les dirigeants et les gestionnaires afin de les sensibiliser et de les rallier tout en saisissant leurs inquiétudes;
  • alimenter la réflexion stratégique des cadres, les aider à visualiser le changement et à se l’approprier pour qu’ils puissent agir comme des leaders auprès de leur équipe;
  • soutenir les cadres dans l’élaboration d’un plan d’action visant à mobiliser leurs employés en s’assurant de gérer leurs préoccupations et résistances.

Le rôle du partenaire d’affaires dans le design des changements
Il est opportun d’intervenir dès le début de l’initiative de changement. Le défi consiste à amener les dirigeants à percevoir qu’ils optimisent la probabilité de réussite de leur démarche de changement stratégique s’ils tiennent compte du facteur humain. Ce rôle de coach accompagnateur, empreint de savoir-faire en ressources humaines, est particulièrement pertinent pour permettre aux cadres :

  • d’articuler une vision claire, vulgarisée et mobilisatrice du changement qui, tout en étant alignée sur le plan d’affaires, considère les préoccupations des destinataires;
  • d’articuler un plan d’action concret et réaliste incluant les phases nécessaires à l’appropriation du changement;
  • d’identifier la stratégie de communication de cette vision et de ce plan d’action pour qu’ils deviennent un projet partagé tenant compte des préoccupations, des émotions, des besoins et des craintes que le changement peut susciter.

Afin de faciliter le changement, le partenaire d’affaires pourra aussi avoir recours aux pratiques mobilisatrices suivantes :

  • établir un diagnostic de l’écart entre la situation actuelle et la situation visée en termes d’impact sur les attitudes, les compétences et les façons de faire, afin de visualiser lucidement les défis de changement; ce diagnostic doit aussi permettre aux parties impliquées de se sentir écoutées et consultées;
  • mettre sur pied un comité de pilotage composé de gestionnaires crédibles et engagés qui ont le potentiel de mobiliser les équipes envers le changement;
  • mettre sur pied une équipe multidisciplinaire réunissant des généralistes et des spécialistes en ressources humaines crédibles (internes et externes), qui contribuent selon leur expertise spécifique au plan d’affaires, en partageant une vision commune du plan d’action RH sur mesure visant à soutenir ce changement.

Adopter une approche de gestion de projet et d’accompagnement
Soutenir les cadres en ayant recours à une approche de gestion de projet peut aussi contribuer à maximiser les chances de concrétiser le changement, en évitant l’essoufflement. Cette approche a l’avantage de donner une vision des étapes franchies que l’on peut célébrer, tout en demeurant très réaliste quant à celles qui restent à réaliser et face aux obstacles qui sont encore à surmonter. La mise sur pied d’un tableau de bord visant à suivre les progrès réalisés peut aussi constituer un excellent levier de nature à sécuriser tout en mobilisant et en responsabilisant les acteurs impliqués.Des réflexes essentiels pour la fonction ressources humaines

  • Démontrer sa compréhension réelle des enjeux d’affaires et de l’impératif de changement.
  • Écouter activement les préoccupations des gestionnaires et des employés pour mieux les influencer et les accompagner en parlant leur langage.
  • Identifier des plans d’action collés aux défis du changement d’affaires, qui dénotent son rôle de partenaire en mode solution et qu’on peut ajuster en cours de route.
  • Présenter des solutions complètes dans lesquelles toutes les fonctions ressources humaines sont mises à contribution afin d’implanter les changements, tout en s’assurant de disposer de personnes de talent mobilisées, responsabilisées et engagées.
  • Rallier toutes les parties à ce projet partagé, car pour réussir, la clé est un partenariat véritable avec les gestionnaires opérationnels et aussi entre fonctions ressources humaines.

Conclusion
En participant au succès des démarches de changement stratégique, l’approche de partenaire d’affaires permet d’augmenter la probabilité d’une appropriation réelle, qui pourra se refléter dans des modifications de comportements, d’attitudes et de façons de faire qui perdurent dans le temps. On augmente aussi la potentialité de réaliser le changement sans mettre en péril la mobilisation et l’engagement des gestionnaires et des employés.

Rappelons enfin que ce rôle d’accompagnateur à l’écoute et de coach auprès des gestionnaires opérationnels constitue la voie par excellence tant pour les généralistes que pour les spécialistes en ressources humaines, tous engagés à contribuer à l’actualisation d’un projet partagé de changement stratégique. Cette proximité permet aussi de forger des alliances authentiques avec les gestionnaires et de bâtir ainsi une crédibilité très précieuse pour la réalisation du plan d’affaires.Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel, Optimum Talent

Source : Effectif, volume 16, numéro 3, juin/juillet/août 2013.

Pistes de lecture

Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions transcontinental.

Bareil, C. (2008a). « Démystifier la résistance au changement : questions, constats et implications sur l’expérience du changement », Télescope, vol. 14, n° 3, p. 89-105.

Codsi, J. (2011). « Le rôle de partenaire RH crédible : un défi d’influence », Le coin de l’expert, portail de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, 2011.

Collerette, P., R,Scheinder et P. Robert (2003). « La gestion du changement organisationnel, Quatrième partie – L’adaptation au changement », ISO Management Systems – Janvier-février 2003.

Kotter, P. et D.S. Cohen (2012). The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations, Harvard Business School Press.

Rondeau, A. et C. Bareil (2010). « Comment la direction peut-elle soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement majeur? », Gestion, vol. 34, n° 4, Hiver 2010.

Serieyx, H. et I. Orgogozo (1989). Changer le changement, Paris. Éd. du Seuil.

Ulrich, D. et W. Brockbank (2008). The business partner model: 10 years on – Lessons learned, http://www.hrmagazine.co.uk.