Catégorie : Partenaire d’affaires RH

Le rôle RH : comment augmenter votre crédibilité et votre influence dans votre organisation?

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 3 novembre 2016.

Encore aujourd’hui, on constate que le rôle RH est souvent méconnu et mal interprété. Outillez-vous pour démontrer votre valeur ajoutée!

Avez-vous déjà remarqué que dans certaines entreprises la fonction ressources humaines est très influente, alors que dans d’autres elle est perçue comme un mal nécessaire? On constate en effet encore aujourd’hui que le rôle RH est souvent peu connu et mal interprété par beaucoup de personnes clés en entreprise. Il n’existe malheureusement pas de manuel d’instruction qui puisse vous indiquer adéquatement comment faire valoir votre expertise et assumer votre rôle d’influence au sein de votre milieu de travail. Malgré la diversité des activités couvertes par les différentes spécialisations RH, on peut dégager au moins deux facteurs de succès communs aux intervenants RH qui se distinguent des autres par leur capacité d’influence.

Les voici :

  1. Ceux qui ont su bâtir leur crédibilité avec le temps
    Ces spécialistes RH sont généralement perçus plus positivement au fil du temps et sont considérés comme des conseillers précieux et expérimentés par les équipes qui les entourent. Ils se démarquent par leur grande capacité d’écoute, et par le fait qu’ils savent amener leur entourage à avoir confiance en leurs compétences et leur expérience.
  2. Ceux qui ont su jouer le rôle de « partenaire »
    Plutôt que de se positionner comme des experts qui savent à eux seuls manier le facteur humain ou tel des conseillers qui agissent uniquement à la remorque des gestionnaires opérationnels, ces partenaires RH influents tentent de collaborer avant tout à titre d’alliés. Leur objectif est de soutenir et guider les gestionnaires en matière de RH, tout en tenant compte de leurs besoins et préoccupations spécifiques. Un rôle qui s’apparente à celui de conseiller-partenaire ou de coach stratégique.

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Le rôle de partenaire RH crédible : un défi d’influence

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 26 septembre 2011.

Comment expliquer que, dans certaines entreprises, la fonction ressources humaines soit fort influente, alors que dans d’autres, elle est plutôt considérée comme un mal nécessaire? Pourquoi arrive-t-il qu’au sein d’une même organisation, certains intervenants RH soient perçus comme une valeur ajoutée, alors qu’on ne fait appel aux autres que pour jouer un rôle transactionnel?

Y a-t-il un mode d’emploi qui permet à certains d’assumer ce rôle d’influence que l’on attend d’eux? Y a-t-il des fonctions ressources humaines stratégiques (par exemple le DO) et d’autres qui sont moins «honorables» (par exemple la dotation)? Non, sans doute. Nos expériences au sein d’organisations diversifiées nous permettent de dégager au moins deux facteurs de succès qui distinguent les intervenants RH influents des autres. Ces derniers réussissent à:

  1. bâtir leur crédibilité: on a confiance en leur compétence, en leur expertise et en leur capacité d’écoute; ils sont perçus positivement comme des conseillers précieux.
  2. adopter une approche et un rôle de partenaire: ils ne se positionnent ni comme les experts qui savent seuls manier le facteur humain, ni comme les conseillers effacés à la remorque des gestionnaires opérationnels. Ils œuvrent plutôt comme de véritables partenaires capables de guider ces derniers, en tenant compte de leurs préoccupations particulières, plutôt que de s’en remettre uniquement «aux programmes RH» génériques déjà développés.

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Partenaire d’affaires RH: catalyseurs des changements réussis

Le partenaire d’affaires RH : catalyseur des changements organisationnels réussis

 Par Jacqueline Codsi, CRIA

Comme le mentionne éloquemment Hervey Sériex, « Autrefois, le changement était l’exception et le statu quo la règle. Aujourd’hui, le changement est devenu la règle et le statu quo, l’exception ».

On doit développer une culture diversifiée, introduire des changements technologiques, modifier les rôles en recourant à une structure matricielle, rationaliser ou optimiser des processus… Toutes ces transformations supposent l’accès à des ressources compétentes et capables de s’adapter. Avec la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et la guerre des talents qui en découle, réussir ces virages critiques tout en s’assurant de maintenir ou d’améliorer la mobilisation, la responsabilisation et l’engagement du personnel, constitue un enjeu crucial.

Succès mitigé des initiatives de changement
On estime que moins de 30 % des projets de changement organisationnel sont couronnés de succès. Après des lancements souvent très visibles et prometteurs, leur durée de vie est en général assez courte et leurs destinataires en conservent un goût amer. Beaucoup d’organisations procèdent même à une succession de changements et le sentiment qui s’en dégage, c’est une perception de saturation et d’épuisement de la part des gestionnaires et des employés. Avec le temps, au lieu d’augmenter leur capacité d’adaptation, ces échecs ont pour effet de les rendre encore plus réfractaires au changement.

Nombre d’articles et de livres fort pertinents ont permis d’analyser les causes de ce taux d’échec élevé. La plupart des explications abordent le manque d’attention portée au volet humain, soit l’importance de mobiliser les parties prenantes du changement en faisant appel à leurs convictions et à leurs émotions. Il s’agit essentiellement :

  • du manque d’engagement visible et cohérent des dirigeants et des cadres supérieurs;
  • du manque d’alignement et de soutien des cadres intermédiaires;
  • de la résistance au changement des employés.

L’importance de soutenir les cadres
On sait aujourd’hui que le rôle d’influence des cadres auprès de leurs équipes constitue l’un des principaux facteurs de succès des démarches de changement (Rondeau et Bareil, 2010). Plus ils sont eux-mêmes convaincus de la légitimité du changement, en ayant pris le temps de se l’approprier, plus ils sont en mesure de jouer leur rôle de leader auprès de leur équipe.Typiquement, on a tendance à se concentrer sur la résistance des employés, en tenant pour acquis l’engagement des gestionnaires. Insuffisamment préparés, les cadres ne saisissent pas toujours la légitimité du changement et ont donc de la difficulté à s’y rallier. De ce fait, il leur est plus difficile d’assumer le leadership nécessaire pour convaincre et mobiliser leurs employés et d’investir l’énergie nécessaire pour les aider à franchir les obstacles, surtout en situation de surcharge.

Le partenaire d’affaires RH: un catalyseur du changement
Les professionnels en ressources humaines peuvent avoir un impact crucial sur la fin de cet historique d’échecs et l’optimisation de la probabilité de réussite des changements. Pour ce faire, il doivent assumer un véritable rôle de partenaire, capable de guider les gestionnaires opérationnels en tenant compte de leurs préoccupations et de leurs besoins particuliers, plutôt que de s’en remettre uniquement aux « programmes RH » génériques déjà en place.

Adopter une approche de partenaire d’affaires permet de mettre l’accent sur les besoins de changement d’affaires et sur le défi d’accompagner les gestionnaires dans l’identification de solutions sur mesure, impliquant le capital humain. C’est donc une belle occasion pour la fonction ressources humaines de se positionner comme un acteur stratégique indéniable du succès de la stratégie d’affaires, en :

  • soutenant les dirigeants et les gestionnaires dans la compréhension des changements nécessaires pour améliorer la compétitivité de l’organisation;
  • développant la vision et le plan d’intervention en ressources humaines découlant des impératifs de changement;
  • accompagnant les gestionnaires dans toutes les phases du changement, soit la légitimation, la réalisation et l’appropriation.

Pour ce faire, il est essentiel d’éviter de se positionner comme un exécutant effacé à la remorque des projets entrepris par les gestionnaires opérationnels. En agissant plutôt à titre de facilitateur et de coach, le professionnel en ressources humaines se positionne comme un allié stratégique permettant d’augmenter la probabilité de succès de la démarche de changement.

Le rôle du partenaire d’affaires auprès des cadres
La contribution du partenaire d’affaires au ralliement des cadres aux changements peut prendre diverses formes :

  • être présent auprès des cadres de façon à écouter leurs préoccupations et à en tenir compte dans l’ajustement des plans d’action;
  • créer des occasions de dialogue entre les dirigeants et les gestionnaires afin de les sensibiliser et de les rallier tout en saisissant leurs inquiétudes;
  • alimenter la réflexion stratégique des cadres, les aider à visualiser le changement et à se l’approprier pour qu’ils puissent agir comme des leaders auprès de leur équipe;
  • soutenir les cadres dans l’élaboration d’un plan d’action visant à mobiliser leurs employés en s’assurant de gérer leurs préoccupations et résistances.

Le rôle du partenaire d’affaires dans le design des changements
Il est opportun d’intervenir dès le début de l’initiative de changement. Le défi consiste à amener les dirigeants à percevoir qu’ils optimisent la probabilité de réussite de leur démarche de changement stratégique s’ils tiennent compte du facteur humain. Ce rôle de coach accompagnateur, empreint de savoir-faire en ressources humaines, est particulièrement pertinent pour permettre aux cadres :

  • d’articuler une vision claire, vulgarisée et mobilisatrice du changement qui, tout en étant alignée sur le plan d’affaires, considère les préoccupations des destinataires;
  • d’articuler un plan d’action concret et réaliste incluant les phases nécessaires à l’appropriation du changement;
  • d’identifier la stratégie de communication de cette vision et de ce plan d’action pour qu’ils deviennent un projet partagé tenant compte des préoccupations, des émotions, des besoins et des craintes que le changement peut susciter.

Afin de faciliter le changement, le partenaire d’affaires pourra aussi avoir recours aux pratiques mobilisatrices suivantes :

  • établir un diagnostic de l’écart entre la situation actuelle et la situation visée en termes d’impact sur les attitudes, les compétences et les façons de faire, afin de visualiser lucidement les défis de changement; ce diagnostic doit aussi permettre aux parties impliquées de se sentir écoutées et consultées;
  • mettre sur pied un comité de pilotage composé de gestionnaires crédibles et engagés qui ont le potentiel de mobiliser les équipes envers le changement;
  • mettre sur pied une équipe multidisciplinaire réunissant des généralistes et des spécialistes en ressources humaines crédibles (internes et externes), qui contribuent selon leur expertise spécifique au plan d’affaires, en partageant une vision commune du plan d’action RH sur mesure visant à soutenir ce changement.

Adopter une approche de gestion de projet et d’accompagnement
Soutenir les cadres en ayant recours à une approche de gestion de projet peut aussi contribuer à maximiser les chances de concrétiser le changement, en évitant l’essoufflement. Cette approche a l’avantage de donner une vision des étapes franchies que l’on peut célébrer, tout en demeurant très réaliste quant à celles qui restent à réaliser et face aux obstacles qui sont encore à surmonter. La mise sur pied d’un tableau de bord visant à suivre les progrès réalisés peut aussi constituer un excellent levier de nature à sécuriser tout en mobilisant et en responsabilisant les acteurs impliqués.Des réflexes essentiels pour la fonction ressources humaines

  • Démontrer sa compréhension réelle des enjeux d’affaires et de l’impératif de changement.
  • Écouter activement les préoccupations des gestionnaires et des employés pour mieux les influencer et les accompagner en parlant leur langage.
  • Identifier des plans d’action collés aux défis du changement d’affaires, qui dénotent son rôle de partenaire en mode solution et qu’on peut ajuster en cours de route.
  • Présenter des solutions complètes dans lesquelles toutes les fonctions ressources humaines sont mises à contribution afin d’implanter les changements, tout en s’assurant de disposer de personnes de talent mobilisées, responsabilisées et engagées.
  • Rallier toutes les parties à ce projet partagé, car pour réussir, la clé est un partenariat véritable avec les gestionnaires opérationnels et aussi entre fonctions ressources humaines.

Conclusion
En participant au succès des démarches de changement stratégique, l’approche de partenaire d’affaires permet d’augmenter la probabilité d’une appropriation réelle, qui pourra se refléter dans des modifications de comportements, d’attitudes et de façons de faire qui perdurent dans le temps. On augmente aussi la potentialité de réaliser le changement sans mettre en péril la mobilisation et l’engagement des gestionnaires et des employés.

Rappelons enfin que ce rôle d’accompagnateur à l’écoute et de coach auprès des gestionnaires opérationnels constitue la voie par excellence tant pour les généralistes que pour les spécialistes en ressources humaines, tous engagés à contribuer à l’actualisation d’un projet partagé de changement stratégique. Cette proximité permet aussi de forger des alliances authentiques avec les gestionnaires et de bâtir ainsi une crédibilité très précieuse pour la réalisation du plan d’affaires.Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel, Optimum Talent

Source : Effectif, volume 16, numéro 3, juin/juillet/août 2013.

Pistes de lecture

Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions transcontinental.

Bareil, C. (2008a). « Démystifier la résistance au changement : questions, constats et implications sur l’expérience du changement », Télescope, vol. 14, n° 3, p. 89-105.

Codsi, J. (2011). « Le rôle de partenaire RH crédible : un défi d’influence », Le coin de l’expert, portail de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, 2011.

Collerette, P., R,Scheinder et P. Robert (2003). « La gestion du changement organisationnel, Quatrième partie – L’adaptation au changement », ISO Management Systems – Janvier-février 2003.

Kotter, P. et D.S. Cohen (2012). The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations, Harvard Business School Press.

Rondeau, A. et C. Bareil (2010). « Comment la direction peut-elle soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement majeur? », Gestion, vol. 34, n° 4, Hiver 2010.

Serieyx, H. et I. Orgogozo (1989). Changer le changement, Paris. Éd. du Seuil.

Ulrich, D. et W. Brockbank (2008). The business partner model: 10 years on – Lessons learned, http://www.hrmagazine.co.uk.

La relève: la développez-vous vraiment?

Par Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps.org., ASC

Note : S’intéressant à la planification des ressources humaines et à la gestion de la relève, ce texte est le second d’une série de deux articles. Alors que le premier article traitait des pièges dont il faut se méfier lors de l’identification de la relève, celui-ci est consacré aux erreurs à éviter lors du développement de la relève.

Le défi d’avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés n’est pas toujours facile à relever. Les dirigeants sont souvent préoccupés par le degré de préparation de la relève, que ce soit la relève de gestion ou d’expertise. Il arrive trop souvent qu’un successeur soit nommé trop rapidement et que l’on constate par la suite qu’il n’était pas prêt, entraînant ainsi des problèmes de performance pouvant même affecter la compétitivité de l’organisation. Dans ces cas, la première question à se poser est la suivante : « Cette personne avait-elle les qualités nécessaires  en termes de potentiel, de motivation et d’engagement, pour s’investir dans un processus de développement accéléré? » Sans ces prérequis, le développement de l’individu sera plafonné et le degré de préparation attendu ne sera jamais atteint.

Force est de constater que, même quand on parvient à identifier les individus ayant véritablement ce potentiel, le défi d’accélérer leur développement pour qu’ils assument avec succès les rôles visés est souvent complexe.

Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter six des pièges les plus courants lors du développement de la relève.

1. Développer des attentes irréalistes chez les hauts potentiels

Une erreur commune commise par plusieurs gestionnaires de hauts potentiels consiste à leur faire des promesses afin de les retenir au sein de l’organisation. Lorsque les promesses ne sont pas tenues, les conséquences peuvent être désastreuses et mener soit au départ des talents que l’on souhaitait fidéliser, soit à leur démobilisation.

2. « Brûler » un talent

C’est un art que d’identifier le prochain mouvement de développement. Le défi consiste à sortir la personne de sa zone de confort, en lui offrant un niveau de défi qui l’incite au dépassement, mais qui demeure réaliste. Monter une marche trop haute d’un seul coup ou sauter des étapes peut être fatal et contribuer à démolir la crédibilité et la confiance d’un talent émergent. À l’inverse, gravir des marches trop peu élevées risque de ralentir le développement et même de ne pas assouvir le besoin de réalisation du haut potentiel qui pourrait chercher ailleurs à combler sa soif de défis.

3. Mal cibler le plan de développement

Il arrive qu’on investisse beaucoup dans le développement d’un haut potentiel, mais en ciblant mal ses priorités de développement ou en identifiant des moyens de perfectionnement peu appropriés. De ce fait, son développement sera grandement ralenti et il ne parviendra pas à atteindre le degré de préparation nécessaire pour accéder avec succès aux rôles convoités.

Il faut éviter de se fier uniquement à une auto-évaluation ou au jugement de gestionnaires peu outillés dans le domaine du développement des compétences. Le recours par exemple à une évaluation du potentiel de gestion en regard des compétences visées, fondée sur plusieurs instruments de mesure validés, est sans conteste une bonne pratique. Le choix des moyens de développement peut aussi faire toute la différence… car rappelons que le leadership ne s’apprend vraiment ni dans les livres ni en salle de cours.

4. Abandonner le haut potentiel face à son développement

Plusieurs organisations soucieuses de s’assurer de l’engagement des hauts potentiels dans leur développement et de ne pas créer d’attentes irréalistes leur confient l’entière responsabilité de piloter leur développement. Ce n’est pas tout d’identifier un haut potentiel, il faut le soutenir dans l’élaboration de son plan de développement et dans sa réalisation. Afin d’assurer le succès de ce développement accéléré, un bon encadrement par son supérieur, une rétroaction liée aux cibles de développement, l’accès à des moyens de développement organisationnel, tels des mandats spéciaux, ainsi que l’accès à un comité ou à un nouveau défi sont essentiels.

5. Des coachs internes qui font plus de mal que de bien

Bien que le recours à du coaching soit fort approprié dans le cadre du développement des hauts potentiels, il est essentiel de se rappeler que tous les supérieurs, même ceux qui sont de bons gestionnaires, n’ont pas nécessairement la préparation nécessaire pour agir à titre de coach. Il arrive même qu’il ne soit pas souhaitable de laisser un haut potentiel s’inspirer du modèle de gestion de son supérieur… Investir dans le développement des supérieurs pour qu’ils soient plus en mesure d’accompagner le développement de la relève constitue un excellent investissement.

6. Surévaluer le degré de préparation

Beaucoup de dirigeants ont tendance à être trop confiants ou à sous-estimer le temps nécessaire à des hauts potentiels pour accéder au degré de préparation requis. Bien évaluer ce degré de préparation est essentiel pour bien gérer le risque de relève, mais ce n’est pas chose simple. Là encore, notre intuition peut être de mauvais conseil. Le recours à certains systèmes d’évaluation du potentiel permettant de comparer le profil de l’individu à celui des hauts performants dans des rôles comparables au poste visé est alors extrêmement pertinent.  

En conclusion

La gestion de la relève requiert énormément de doigté pour l’identification, la communication et le développement des compétences. Il est essentiel de saisir qu’on ne s’improvise pas « conseiller en développement » ou coach de carrière. Les meilleurs programmes de relève sont le résultat d’un partenariat entre :

  • des hauts potentiels engagés dans leur développement;
  • leurs supérieurs hiérarchiques qui leur fournissent la rétroaction nécessaire et leur facilitent l’accès à certains moyens de développement;
  • le service des ressources humaines, qui peut faciliter certains mouvements de développement et jouer un rôle de conseil et de vigie;
  • et, bien souvent, la vision externe de spécialistes en développement du leadership, de coachs, de psychologues organisationnels ou d’autres professionnels spécialisés.

À propos de l’auteure

 

Jacqueline Codsi, CRIA,M. Ps. org.,ASC,est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement. On peut la joindre par téléphone [514-235-0557].

Cet article est paru dans la rubrique Coin de l’expert de l’Ordre des CRHA, le 9 octobre 2012.

Une entrevue d’expert de Jacqueline Codsi sur l’approche de partenaire d’affaires RH crédible et influent

Voici une entrevue vidéo donnée par Jacqueline Codsi sur le portail RH de l’Ordre des CRHA.

Elle y répond entre autres à la question: comment augmenter la crédibilité du service ressources humaines et le niveau d’influence des professionels et gestionnaires en RH.

Pour visionner un extrait de cette entrevue, rendez-vous sur http://www.youtube.com/watch?v=DbejeVIhMx0

ou encore allez sur le site de l’ordre des CRHA pour voir l’entrevue dans son intégralité.

http://www.portailrh.org/studiorh/fiche5.aspx?p=497371

Le rôle de partenaire RH crédible, un défi d’influence

Jacqueline Codsi, CRIA, psychologue organisationnelle, gestionnaire et consultante en ressources humaines et D.O.Deux éléments clés distinguent le professionnel RH influent : la crédibilité et l’approche de partenaire d’affaires.

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