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Le neuroleadership démystifié

Le neuroleadership démystifié

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 Par Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, et Nathalie Langis, CRHA, M. Sc.

L’avènement de la notion du neuroleadership a engendré un bon nombre de sceptiques parmi les professionnels en ressources humaines et dans le monde des affaires.

Après avoir approfondi la question, on peut affirmer que la science du neuroleadership permet de saisir concrètement les facteurs déterminants qui créent des milieux mobilisateurs et collaboratifs, tout en évitant la démotivation et le désengagement qui mènent souvent à la perte de talents dans une organisation.

Basé sur de nombreuses recherches scientifiques dont la crédibilité est incontestée, leneuroleadership permet de comprendre plusieurs dimensions du cerveau. Nous comprenons aujourd’hui que les deux réponses fondamentales que le cerveau émet, soit le renforcement et l’évitement, s’appliquent non seulement en situation de survie, mais aussi, plus subtilement, lors d’interaction entre les personnes. L’évitement consiste à fuir ce qui peut constituer une menace (réelle ou perçue) pour l’humain, alors que le renforcement consiste à maximiser les récompenses. Que ce soit dans les relations de couples, dans les relations familiales ou dans le monde du travail, les mêmes réactions plus ou moins primaires seraient à l’origine des comportements de chaque personne, la menant soit à être en mode défensif (ou fuite), soit s’ouvrir à la collaboration et au rapprochement.

L’engagement provoque une activité accrue au niveau des circuits neurologiques du cerveau, qui sécrètent à leur tour l’hormone de la dopamine du cortex préfrontal. De ce fait, la capacité émotionnelle et cognitive et même la mémoire en sont améliorées.

Quant au désengagement, il provoque une stimulation des circuits défensifs en réaction à un signal de menace. L’individu ressent alors de l’anxiété. Son énergie est concentrée sur les impératifs de défense et de survie. Il a de ce fait, beaucoup moins de ressources disponibles pour se concentrer. Souvent, il se méfie des autres et a tendance à prendre moins de risques.

Selon le modèle du SCARF élaboré par David Rock, cinq facteurs ou besoins fondamentaux seraient les modulateurs de ces deux types de réponses neurologiques. Lorsqu’on arrive à combler ces besoins, on assiste à un haut niveau de confiance et de collaboration. À l’inverse, lorsqu’on les menace, apparaît le mode défensif, celui de survie et d’évitement.

Status Le besoin d’avoir un statut ou de préserver son rang par rapport aux autres　: le supérieur, les collègues, les employés et l’image dans la société (contacts, rayonnement). Le statut amènerait à des comportements qui se rapprochent de ceux qu’on observe dans une meute par exemple.
Certainty　 Le besoin de certitude ou de sécurité, qui permet de prédire l’avenir et de s’adapter.
Autonomy Le besoin d’autonomie, soit le pouvoir d’exercer un contrôle sur son environnement et d’avoir des choix.
Relatedness　 Le besoin d’appartenance à un groupe et de pouvoir compter sur son soutien (relations formelles et informelles).
Fairness Le besoin d’équité et de justice, le sentiment d’échanges équitables avec les gens.

 

En intervenant habilement sur ces facteurs, on pourrait engager les ressources humaines en leur permettant de concentrer toute leur énergie sur la résolution de problèmes de façon collaborative et créative. Par contre, si ces facteurs sont traités avec maladresse, la méfiance et l’évitement pourraient s’installer, entraînant des probabilités accrues de roulement de personnel (évitement) et de contre-performance.

Le véritable défi des gestionnaires et des organisations serait donc　:

  • de reconnaître la complexité et la diversité des membres de leur personnel et l’importance d’ajuster leurs interventions individuelles et de groupe en tenant compte des impacts sur le SCARF;
  • d’investir l’énergie nécessaire afin de bien connaître leurs employés et de pouvoir identifier les éléments du SCARF qui sont les plus susceptibles de les mettre en mode défensif (fuite) par rapport à ceux qui susciteront leur collaboration et leur capacité à prendre des risques et à mettre toute leur intelligence au service de leur équipe et de leur organisation;
  • de revoir leurs stratégies individuelles et organisationnelles en prenant le SCARF en compte …

De telles découvertes devraient aussi inciter les gestionnaires et les directions des ressources humaines à repenser leurs processus RH.

Quelques interrogations pertinentes :

  • Gestion de la performance: a-t-on raison d’avoir une approche plus encadrante lorsque la performance n’est pas au rendez-vous?
  • Style de gestion : le modèle situationnel a-t-il encore sa place?
  • Clarté des objectifs et des mandats : quel est le bon degré de clarté et de précision pour chaque individu? Le même niveau de détail pourrait être insuffisant pour l’individu qui a un grand besoin de certitude et vit mal avec l’ambiguïté, mais pourrait brimer le besoin d’autonomie d’un autre membre de l’équipe.
  • La gestion du changement : plutôt que de considérer les résistances des employés comme un mal nécessaire à contourner, le fait de les écouter et de tenir compte de leurs préoccupations pourrait les amener à passer d’un mode d’évitement à un mode de collaboration et de renforcement.

Le neuroleadership peut aider à réajuster certaines approches d’accompagnement, de gestion du changement, de gestion de carrière et de coaching. La tendance de certains gestionnaires et de certaines organisations à se concentrer uniquement sur la performance et les résultats est donc à remettre en question. Dans les stratégies de gestion des talents et de changement organisationnel, il est temps que les organisations voient l’importance tout aussi essentielle pour leur survie de prendre le temps de sonder le degré d’engagement et de mobilisation de leurs employés ou d’écouter leurs préoccupations et leurs « résistances ».

Le neuroleadership procure des outils puissants, basés sur une science rigoureuse. Pour un leader, mettre en place des actions « payantes » en termes de résultats et d’engagement est une préoccupation constante. Mieux connaître le fonctionnement du cerveau permet justement de faire changer les comportements plus rapidement. Si les tendances en ressources humaines évoluent au fil des ans, le fonctionnement du cerveau est certainement une constante qui nous permet de croire que le neuroleadership est loin d’être une mode passagère.

À propos des auteures

Jacqueline Codsi, CRIA est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a travaillé à titre tant de gestionnaire en ressources humaines et développement organisationnel que de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, en développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement. On peut la joindre par téléphone [514-235-0557] ou par courriel [jcodsi@Optimumtalent.com].

Nathalie Langis, CRHA est vice-présidente et chef de pratique, gestion de carrière chez Optimum Talent. Elle compte près de quinze ans d’expérience en développement organisationnel et en gestion des ressources humaines, et a accompagné des organisations de taille et de secteurs variés, notamment dans des démarches de mobilisation des employés. Elle est également coach bénévole pour la Fondation du maire : le Montréal inc. de demain. On peut la joindre par téléphone [514-687-2262] ou par courriel [nlangis@Optimumtalent.com].

Cet article est paru dans la rubrique Coin de l’expert le 7 mai 2013.

La relève: la développez-vous vraiment?

Par Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps.org., ASC

Note : S’intéressant à la planification des ressources humaines et à la gestion de la relève, ce texte est le second d’une série de deux articles. Alors que le premier article traitait des pièges dont il faut se méfier lors de l’identification de la relève, celui-ci est consacré aux erreurs à éviter lors du développement de la relève.

Le défi d’avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés n’est pas toujours facile à relever. Les dirigeants sont souvent préoccupés par le degré de préparation de la relève, que ce soit la relève de gestion ou d’expertise. Il arrive trop souvent qu’un successeur soit nommé trop rapidement et que l’on constate par la suite qu’il n’était pas prêt, entraînant ainsi des problèmes de performance pouvant même affecter la compétitivité de l’organisation. Dans ces cas, la première question à se poser est la suivante : « Cette personne avait-elle les qualités nécessaires  en termes de potentiel, de motivation et d’engagement, pour s’investir dans un processus de développement accéléré? » Sans ces prérequis, le développement de l’individu sera plafonné et le degré de préparation attendu ne sera jamais atteint.

Force est de constater que, même quand on parvient à identifier les individus ayant véritablement ce potentiel, le défi d’accélérer leur développement pour qu’ils assument avec succès les rôles visés est souvent complexe.

Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter six des pièges les plus courants lors du développement de la relève.

1. Développer des attentes irréalistes chez les hauts potentiels

Une erreur commune commise par plusieurs gestionnaires de hauts potentiels consiste à leur faire des promesses afin de les retenir au sein de l’organisation. Lorsque les promesses ne sont pas tenues, les conséquences peuvent être désastreuses et mener soit au départ des talents que l’on souhaitait fidéliser, soit à leur démobilisation.

2. « Brûler » un talent

C’est un art que d’identifier le prochain mouvement de développement. Le défi consiste à sortir la personne de sa zone de confort, en lui offrant un niveau de défi qui l’incite au dépassement, mais qui demeure réaliste. Monter une marche trop haute d’un seul coup ou sauter des étapes peut être fatal et contribuer à démolir la crédibilité et la confiance d’un talent émergent. À l’inverse, gravir des marches trop peu élevées risque de ralentir le développement et même de ne pas assouvir le besoin de réalisation du haut potentiel qui pourrait chercher ailleurs à combler sa soif de défis.

3. Mal cibler le plan de développement

Il arrive qu’on investisse beaucoup dans le développement d’un haut potentiel, mais en ciblant mal ses priorités de développement ou en identifiant des moyens de perfectionnement peu appropriés. De ce fait, son développement sera grandement ralenti et il ne parviendra pas à atteindre le degré de préparation nécessaire pour accéder avec succès aux rôles convoités.

Il faut éviter de se fier uniquement à une auto-évaluation ou au jugement de gestionnaires peu outillés dans le domaine du développement des compétences. Le recours par exemple à une évaluation du potentiel de gestion en regard des compétences visées, fondée sur plusieurs instruments de mesure validés, est sans conteste une bonne pratique. Le choix des moyens de développement peut aussi faire toute la différence… car rappelons que le leadership ne s’apprend vraiment ni dans les livres ni en salle de cours.

4. Abandonner le haut potentiel face à son développement

Plusieurs organisations soucieuses de s’assurer de l’engagement des hauts potentiels dans leur développement et de ne pas créer d’attentes irréalistes leur confient l’entière responsabilité de piloter leur développement. Ce n’est pas tout d’identifier un haut potentiel, il faut le soutenir dans l’élaboration de son plan de développement et dans sa réalisation. Afin d’assurer le succès de ce développement accéléré, un bon encadrement par son supérieur, une rétroaction liée aux cibles de développement, l’accès à des moyens de développement organisationnel, tels des mandats spéciaux, ainsi que l’accès à un comité ou à un nouveau défi sont essentiels.

5. Des coachs internes qui font plus de mal que de bien

Bien que le recours à du coaching soit fort approprié dans le cadre du développement des hauts potentiels, il est essentiel de se rappeler que tous les supérieurs, même ceux qui sont de bons gestionnaires, n’ont pas nécessairement la préparation nécessaire pour agir à titre de coach. Il arrive même qu’il ne soit pas souhaitable de laisser un haut potentiel s’inspirer du modèle de gestion de son supérieur… Investir dans le développement des supérieurs pour qu’ils soient plus en mesure d’accompagner le développement de la relève constitue un excellent investissement.

6. Surévaluer le degré de préparation

Beaucoup de dirigeants ont tendance à être trop confiants ou à sous-estimer le temps nécessaire à des hauts potentiels pour accéder au degré de préparation requis. Bien évaluer ce degré de préparation est essentiel pour bien gérer le risque de relève, mais ce n’est pas chose simple. Là encore, notre intuition peut être de mauvais conseil. Le recours à certains systèmes d’évaluation du potentiel permettant de comparer le profil de l’individu à celui des hauts performants dans des rôles comparables au poste visé est alors extrêmement pertinent.  

En conclusion

La gestion de la relève requiert énormément de doigté pour l’identification, la communication et le développement des compétences. Il est essentiel de saisir qu’on ne s’improvise pas « conseiller en développement » ou coach de carrière. Les meilleurs programmes de relève sont le résultat d’un partenariat entre :

  • des hauts potentiels engagés dans leur développement;
  • leurs supérieurs hiérarchiques qui leur fournissent la rétroaction nécessaire et leur facilitent l’accès à certains moyens de développement;
  • le service des ressources humaines, qui peut faciliter certains mouvements de développement et jouer un rôle de conseil et de vigie;
  • et, bien souvent, la vision externe de spécialistes en développement du leadership, de coachs, de psychologues organisationnels ou d’autres professionnels spécialisés.

À propos de l’auteure

 

Jacqueline Codsi, CRIA,M. Ps. org.,ASC,est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement. On peut la joindre par téléphone [514-235-0557].

Cet article est paru dans la rubrique Coin de l’expert de l’Ordre des CRHA, le 9 octobre 2012.

Relève en leadership et gestionnaire au 3ème tiers: un partenariat gagnant!

Relève en leadership et gestionnaires au troisième tiers de  carrière : un partenariat gagnant!

 

Par Jacqueline Codsi, CRIA, gestionnaire et  consultante en gestion des ressources humaines.

L’un des défis de nombreuses entreprises consiste à s’assurer de disposer  d’une relève de gestion prête à assumer des postes clés avec succès. Pour ce  faire, il ne suffit pas de sélectionner les bons joueurs dotés d’un grand  potentiel, il faut aussi les préparer adéquatement, les développer et, surtout,  réussir à les fidéliser.

Force est de constater que les dirigeants rencontrent des obstacles de taille  à cet égard :

  • avec la pénurie de ressources, la compétition pour les meilleurs talents   est nettement plus vive et le nombre de candidats disponibles est de plus en   plus restreint; de ce fait, la rétention de ces employés talentueux sera de   plus en plus critique;
  • déjà, les entreprises font face à des hauts potentiels qui ont les   capacités pour accéder à des postes de leadership, mais qui préfèrent rester   de bons joueurs d’équipe afin de préserver leur qualité de vie. En effet, les   membres de la génération émergente (Y) misent sur la qualité de vie,   contrairement à leurs parents, les baby-boomers, pour qui le travail faisait   partie de leur identité.

C’est donc réellement une toute nouvelle donne pour les employeurs. Non  seulement ils doivent composer avec une certaine pénurie qui incite les  autorités à envisager de prolonger l’âge de la retraite, mais aussi plusieurs  hauts potentiels disponibles manquent d’intérêt pour les postes de  responsabilité. De plus, ceux qui restent sont souvent impatients de relever des  défis pour lesquels ils ne sont pas tout à fait prêts, ce qui fragilise leur  engagement et les rend plus ouverts aux offres de concurrents disposés à leur  proposer les responsabilités qu’ils convoitent.

Par ailleurs, lorsqu’il est question de leadership, le seul « savoir » ne  suffit pas; il est essentiel de vivre des expériences pratiques de gestion et de  recevoir une rétroaction qui permet de réfléchir, de prendre du recul et de  dégager les bonnes pratiques de gestion. Un haut potentiel, c’est comme un  diamant plus ou moins brut. En l’absence d’un bon « polissage » par des experts,  les risques d’échec et de découragement sont très élevés.

Les savoirs de gestion tacites, la culture organisationnelle, le gros  bon sens, le sens politique, la capacité d’influence et la stratégie ne  s’apprennent ni dans les livres, ni sur des bancs d’école.

Les dirigeants devraient faire appel au partenariat entre les membres de la  relève et des gestionnaires expérimentés. Qu’ils soient au troisième tiers de  leur carrière ou même en âge de prendre leur retraite, l’apport de ces  gestionnaires dans un tel contexte de pénurie s’avère souvent essentiel.

Ce partenariat peut même constituer un avantage concurrentiel en matière de gestion et de rétention de la relève. De nombreuses  recherches ont porté sur les caractéristiques des diverses générations qui se  côtoient au travail. De nos jours, les membres de la relève sont typiquement  assoiffés de communication, de travail d’équipe, de rétroaction et souhaitent  être guidés sans être contrôlés. Leurs ancres de carrière très axées sur la  qualité de vie, le besoin de rétroaction et d’une certaine indépendance dans un  cadre hiérarchique flexible devraient guider les initiatives des dirigeants en  matière d’attraction et de rétention des employés de talent.

Le défi c’est que les leaders en devenir comprennent que leur employeur leur  offre plus que d’excellentes conditions de rémunération et une certaine  flexibilité pour composer avec leurs obligations personnelles ou familiales. Un  avantage concurrentiel à ne pas négliger afin de maximiser leur engagement,  c’est le sentiment que l’on mise véritablement sur leur potentiel en leur  offrant un développement accéléré par l’accès à un vécu de gestion et à une  rétroaction prodiguée par des gestionnaires crédibles.

Voici donc quelques pratiques gagnantes qui permettent le transfert de  compétences et de savoirs tacites…

  • Appariez les hauts potentiels avec des gestionnaires expérimentés en leur   faisant jouer un rôle de coach ou de mentor. Ces gestionnaires crédibles   peuvent être soit en fin de carrière, soit des retraités qui jouent ce rôle   quelques heures par semaine. Les membres de la relève seront plus enclins à   accepter une rétroaction de ces personnes crédibles, qui ne sont pas en   position de contrôle et dont la fonction consiste à partager leur vécu et à   valider les approches de la personne qu’ils accompagnent.
  • Créez dans vos structure des postes de développement d’une durée   déterminée visant à ce qu’un membre de la relève suive dans l’action un   gestionnaire d’expérience qui le supervise.      Dans certains cas de   pénurie de relève, nommez temporairement un gestionnaire en fin de carrière   qui assurera la continuité tout en ayant le mandat de parfaire les compétences   d’un ou de plusieurs candidats à la relève.
  • Assurez-vous que les gestionnaires d’expérience saisissent leur rôle dans   le cadre du développement et de la rétention de la relève; fixez-leur des   objectifs clairs en regard de leur plan de développement et bonifiez leur   contribution à cet égard lorsque les résultats sont concluants.
  • Une bonne gestion de la relève implique, dans certains cas, de recourir à   des mandats intérimaires par des gestionnaires au troisième tiers de leur   carrière ou même par des gestionnaires retraités. Cette pratique donne à   l’entreprise l’assurance de maintenir sa performance et de diminuer le risque   de « brûler » certains talents tout en leur permettant de prendre le temps de   se perfectionner.

Conclusion : retenir et même attirer les gestionnaires  expérimentés Les entreprises doivent réussir à valoriser et à  mobiliser ces gestionnaires au troisième tiers de leur vie professionnelle en  leur donnant le défi de transmettre leur savoir de gestion et de contribuer  ainsi à l’effort de relève organisationnelle. Afin d’attirer et de conserver ces  partenaires indispensables, la flexibilité, le sur-mesure et la reconnaissance  sont les clés (ex. télétravail, travail à temps partiel, retraite partielle,  défis stimulants).

Évidemment, cela ne s’applique pas à tous les gestionnaires expérimentés. Il  faut miser sur des contributeurs qui sont restés de leur temps, des leaders  capables de mobiliser et de responsabiliser, qui sont adaptables, qui ont le  goût et le talent naturel pour agir à titre de coach en partageant leur vécu  sans être moralisateurs.

Quelques références pour vous inspirer

  • Pozzebon, S. et autres. « La gestion des ressources humaines : d’hier à   demain », Gestion, vol. 32, n° 3, automne 2007, p. 99-108.
  • Francoeur, F. « Pour conserver les travailleurs âgés… », Le coin du   gestionnaire, Portail de l’Ordre des conseillers en ressources humaines   agréés, 2012.
  • Gavrancic, A., F. Courcy et J. Proulx. « Comment superviser une équipe de   travail diversifiée? », Gestion, été 2009, vol. 34, n° 2, p. 68-74.
  • Lebeau, G., C. Madet et M.-P. Bourdages. Le point de vue sociologique   et démographique. Qui est la relève? Nouveau défi pour gestionnaires. Le   point en administration de la santé et des services sociaux,  Hiver   2011-2012.

À propos de l’auteure

Psychologue organisationnelle, Jacqueline  Codsi oeuvre comme gestionnaire et consultante en gestion des ressources  humaines et en développement organisationnel. On peut la joindre par téléphone  [514-235-0557] ou par courriel [j.codsi@jcleaderconseil.com].

Cet article est aussi paru sur le site de l’Ordre des CRHA dans la rubrique Coin de l’expert le 27 mars 2012.

Le rôle de partenaire RH crédible : un défi d’influence

Par Jacqueline Codsi, CRIA
Centre de recherche et d’intervention en santé des organisations

Comment expliquer que, dans certaines entreprises, la fonction ressources humaines soit fort influente, alors que dans d’autres, elle est plutôt considérée comme un mal nécessaire? Pourquoi arrive-t-il qu’au sein d’une même organisation, certains intervenants RH soient perçus comme une valeur ajoutée, alors qu’on ne fait appel aux autres que pour jouer un rôle transactionnel?

Y a-t-il un mode d’emploi qui permet à certains d’assumer ce rôle d’influence que l’on attend d’eux? Y a-t-il des fonctions ressources humaines stratégiques (par exemple le DO) et d’autres qui sont moins «honorables» (par exemple la dotation)? Non, sans doute. Nos expériences au sein d’organisations diversifiées nous permettent de dégager au moins deux facteurs de succès qui distinguent les intervenants RH influents des autres. Ces derniers réussissent à:

  1. bâtir leur crédibilité: on a confiance en leur compétence, en leur expertise et en leur capacité d’écoute; ils sont perçus positivement comme des conseillers précieux.
  2. adopter une approche et un rôle de partenaire: ils ne se positionnent ni comme les experts qui savent seuls manier le facteur humain, ni comme les conseillers effacés à la remorque des gestionnaires opérationnels. Ils œuvrent plutôt comme de véritables partenaires capables de guider ces derniers, en tenant compte de leurs préoccupations particulières, plutôt que de s’en remettre uniquement «aux programmes RH» génériques déjà développés.

L’approche et le style d’intervention des partenaires RH crédibles

Les caractéristiques de l’approche de ces intervenants qui réussissent à exercer ce rôle en étant perçus comme ayant de la valeur ajoutée sont les suivantes:

  • beaucoup d’écoute et un style participatif et consultatif empreint d’intelligence émotionnelle;
  • capacité d’inspirer confiance et d’être perçus comme compétents et à jour dans leur domaine;
  • jugement et capacité démontrée d’assurer de la cohérence entre divers programmes RH;
  • approche positive, flexibilité et relations gagnant-gagnant;
  • habileté à profiter de leur réseau pour influencer, créer des alliances et faire la promotion des relations de partenariat et des réalisations ayant contribué au plan d’affaires;
  • souci de ne pas imposer des programmes, mais d’encourager la coopération et la mobilisation de leurs partenaires à l’égard d’une vision commune des enjeux organisationnels et des solutions;
  • habileté à s’inscrire naturellement dans les débats stratégiques pour faire évoluer habilement les attentes à l’égard de leur contribution;
  • courage managérial lorsque requis, ce qui augmente encore plus leur crédibilité.

Pour des programmes RH collés aux besoins des opérations
Le véritable défi consiste à aligner le plan d’action et les interventions RH en fonction des enjeux stratégiques de l’entreprise. Votre défi consiste à ce que les gestionnaires perçoivent qu’ils vont mieux réussir leur plan d’affaires s’ils sont guidés par votre savoir-faire. En veillant à vous ajuster à leurs besoins spécifiques, ils perçoivent alors qu’ils optimisent les probabilités de réussite de leur plan d’affaires s’ils prennent en compte adéquatement le facteur humain, en étant guidés par le savoir-faire RH.

Voici quelques bonnes pratiques ou facteurs de succès au sein des entreprises qui perçoivent la valeur ajoutée véritable de la fonction ressources humaines.

Pour la fonction RH

  • Soyez à l’écoute des enjeux importants des gestionnaires et de l’organisation.
  • Posez des questions en vue de bâtir votre diagnostic et de le mettre à jour en mode continu.
  • Identifiez des plans d’action RH collés au plan d’affaires, qui dénotent votre rôle de partenaire, en mode solution.
  • Inscrivez dans le cycle de gestion, l’élaboration du plan d’action RH en démontrant qu’il découle du plan d’affaires global et spécifique à chaque direction.
  • Persuadez les gestionnaires de la pertinence des programmes présentés en les liant directement à leurs propres préoccupations.
  • Faites appel au travail en équipe et au coaching en vous assurant de développer une vision commune des défis RH à relever.
  • Sensibilisez les gestionnaires à l’impact positif puissant du facteur humain sur la performance organisationnelle et aux dangers de ne pas l’inclure dans les stratégies.
  • Influencez le comité de direction et soutenez les gestionnaires dans leur propre positionnement organisationnel.
  • Présentez des solutions complètes dans lesquelles toutes les fonctions RH sont mises à contribution. Les stratégies d’attraction et de fidélisation exigent que toutes les facettes RH soient mises en action: de la dotation, à la rémunération en passant par le développement et la gestion du changement…

 

 

Pour les professionnels et gestionnaires en ressources humaines

  • Démontrez que vous écoutez et que vous contribuez par un regard critique et constructif.
  • Soyez là au bon moment pour soutenir vos clients au moment où ils en ressentent le besoin.
  • Développez chez vos clients des attentes réalistes, identifiez clairement des livrables concrets et assurez-vous de les livrer selon l’échéancier prévu.
  • Soyez ouvert à leur rétroaction et laissez-vous influencer pour améliorer les programmes de gestion des ressources humaines en les imprégnant de la réalité du terrain.
  • Ne refusez pas systématiquement d’assumer des responsabilités transactionnelles. Il est parfois important de répondre à des besoins de base de manière professionnelle. Vos clients pourraient être d’autant plus ouverts si vous les avez sortis du pétrin.
  • Consultez et impliquez vos collègues RH lorsque leur expertise est nécessaire pour offrir une solution complète à vos clients.
  • Donnez de la visibilité aux gestionnaires que vous soutenez et qui ont du succès. Ce partenariat dans le succès est contagieux!

De bonnes pratiques pour concevoir des programmes RH collés aux véritables besoins des opérations

  • Consultez les gestionnaires opérationnels dès le début des nouveaux projets ou programmes
  • Validez régulièrement avec eux les politiques et programmes à toutes les étapes de leur développement.
  • Mettez sur pied des tables de concertation.
  • Faites une tournée annuelle pour faire le bilan des réalisations de l’année et des défis de l’année suivante.
  • Célébrez les succès et donnez de la visibilité à vos partenaires…

Conclusion

Il faut réaliser que ce rôle de partenaire crédible se bâtit lentement, mais qu’il peut se «désagréger» rapidement. La vigilance est donc de mise. Validez régulièrement la satisfaction et la perception de vos partenaires concernant votre rôle. Votre réseautage est à cet égard une source de rétroaction et d’influence très précieuse. N’hésitez pas à investir dans du coaching, car au-delà de votre expertise, l’approche de partenaire crédible se développe dans l’action grâce à des modèles, des expériences pratiques et de la rétroaction.

 Note: cet article a aussi été publié sur le site de l’Ordre des CRHA.