Auteur/autrice : jcodsi

Relève en leadership et gestionnaire au 3ème tiers: un partenariat gagnant!

Relève en leadership et gestionnaires au troisième tiers de  carrière : un partenariat gagnant!

 

Par Jacqueline Codsi, CRIA, gestionnaire et  consultante en gestion des ressources humaines.

L’un des défis de nombreuses entreprises consiste à s’assurer de disposer  d’une relève de gestion prête à assumer des postes clés avec succès. Pour ce  faire, il ne suffit pas de sélectionner les bons joueurs dotés d’un grand  potentiel, il faut aussi les préparer adéquatement, les développer et, surtout,  réussir à les fidéliser.

Force est de constater que les dirigeants rencontrent des obstacles de taille  à cet égard :

  • avec la pénurie de ressources, la compétition pour les meilleurs talents   est nettement plus vive et le nombre de candidats disponibles est de plus en   plus restreint; de ce fait, la rétention de ces employés talentueux sera de   plus en plus critique;
  • déjà, les entreprises font face à des hauts potentiels qui ont les   capacités pour accéder à des postes de leadership, mais qui préfèrent rester   de bons joueurs d’équipe afin de préserver leur qualité de vie. En effet, les   membres de la génération émergente (Y) misent sur la qualité de vie,   contrairement à leurs parents, les baby-boomers, pour qui le travail faisait   partie de leur identité.

C’est donc réellement une toute nouvelle donne pour les employeurs. Non  seulement ils doivent composer avec une certaine pénurie qui incite les  autorités à envisager de prolonger l’âge de la retraite, mais aussi plusieurs  hauts potentiels disponibles manquent d’intérêt pour les postes de  responsabilité. De plus, ceux qui restent sont souvent impatients de relever des  défis pour lesquels ils ne sont pas tout à fait prêts, ce qui fragilise leur  engagement et les rend plus ouverts aux offres de concurrents disposés à leur  proposer les responsabilités qu’ils convoitent.

Par ailleurs, lorsqu’il est question de leadership, le seul « savoir » ne  suffit pas; il est essentiel de vivre des expériences pratiques de gestion et de  recevoir une rétroaction qui permet de réfléchir, de prendre du recul et de  dégager les bonnes pratiques de gestion. Un haut potentiel, c’est comme un  diamant plus ou moins brut. En l’absence d’un bon « polissage » par des experts,  les risques d’échec et de découragement sont très élevés.

Les savoirs de gestion tacites, la culture organisationnelle, le gros  bon sens, le sens politique, la capacité d’influence et la stratégie ne  s’apprennent ni dans les livres, ni sur des bancs d’école.

Les dirigeants devraient faire appel au partenariat entre les membres de la  relève et des gestionnaires expérimentés. Qu’ils soient au troisième tiers de  leur carrière ou même en âge de prendre leur retraite, l’apport de ces  gestionnaires dans un tel contexte de pénurie s’avère souvent essentiel.

Ce partenariat peut même constituer un avantage concurrentiel en matière de gestion et de rétention de la relève. De nombreuses  recherches ont porté sur les caractéristiques des diverses générations qui se  côtoient au travail. De nos jours, les membres de la relève sont typiquement  assoiffés de communication, de travail d’équipe, de rétroaction et souhaitent  être guidés sans être contrôlés. Leurs ancres de carrière très axées sur la  qualité de vie, le besoin de rétroaction et d’une certaine indépendance dans un  cadre hiérarchique flexible devraient guider les initiatives des dirigeants en  matière d’attraction et de rétention des employés de talent.

Le défi c’est que les leaders en devenir comprennent que leur employeur leur  offre plus que d’excellentes conditions de rémunération et une certaine  flexibilité pour composer avec leurs obligations personnelles ou familiales. Un  avantage concurrentiel à ne pas négliger afin de maximiser leur engagement,  c’est le sentiment que l’on mise véritablement sur leur potentiel en leur  offrant un développement accéléré par l’accès à un vécu de gestion et à une  rétroaction prodiguée par des gestionnaires crédibles.

Voici donc quelques pratiques gagnantes qui permettent le transfert de  compétences et de savoirs tacites…

  • Appariez les hauts potentiels avec des gestionnaires expérimentés en leur   faisant jouer un rôle de coach ou de mentor. Ces gestionnaires crédibles   peuvent être soit en fin de carrière, soit des retraités qui jouent ce rôle   quelques heures par semaine. Les membres de la relève seront plus enclins à   accepter une rétroaction de ces personnes crédibles, qui ne sont pas en   position de contrôle et dont la fonction consiste à partager leur vécu et à   valider les approches de la personne qu’ils accompagnent.
  • Créez dans vos structure des postes de développement d’une durée   déterminée visant à ce qu’un membre de la relève suive dans l’action un   gestionnaire d’expérience qui le supervise.      Dans certains cas de   pénurie de relève, nommez temporairement un gestionnaire en fin de carrière   qui assurera la continuité tout en ayant le mandat de parfaire les compétences   d’un ou de plusieurs candidats à la relève.
  • Assurez-vous que les gestionnaires d’expérience saisissent leur rôle dans   le cadre du développement et de la rétention de la relève; fixez-leur des   objectifs clairs en regard de leur plan de développement et bonifiez leur   contribution à cet égard lorsque les résultats sont concluants.
  • Une bonne gestion de la relève implique, dans certains cas, de recourir à   des mandats intérimaires par des gestionnaires au troisième tiers de leur   carrière ou même par des gestionnaires retraités. Cette pratique donne à   l’entreprise l’assurance de maintenir sa performance et de diminuer le risque   de « brûler » certains talents tout en leur permettant de prendre le temps de   se perfectionner.

Conclusion : retenir et même attirer les gestionnaires  expérimentés Les entreprises doivent réussir à valoriser et à  mobiliser ces gestionnaires au troisième tiers de leur vie professionnelle en  leur donnant le défi de transmettre leur savoir de gestion et de contribuer  ainsi à l’effort de relève organisationnelle. Afin d’attirer et de conserver ces  partenaires indispensables, la flexibilité, le sur-mesure et la reconnaissance  sont les clés (ex. télétravail, travail à temps partiel, retraite partielle,  défis stimulants).

Évidemment, cela ne s’applique pas à tous les gestionnaires expérimentés. Il  faut miser sur des contributeurs qui sont restés de leur temps, des leaders  capables de mobiliser et de responsabiliser, qui sont adaptables, qui ont le  goût et le talent naturel pour agir à titre de coach en partageant leur vécu  sans être moralisateurs.

Quelques références pour vous inspirer

  • Pozzebon, S. et autres. « La gestion des ressources humaines : d’hier à   demain », Gestion, vol. 32, n° 3, automne 2007, p. 99-108.
  • Francoeur, F. « Pour conserver les travailleurs âgés… », Le coin du   gestionnaire, Portail de l’Ordre des conseillers en ressources humaines   agréés, 2012.
  • Gavrancic, A., F. Courcy et J. Proulx. « Comment superviser une équipe de   travail diversifiée? », Gestion, été 2009, vol. 34, n° 2, p. 68-74.
  • Lebeau, G., C. Madet et M.-P. Bourdages. Le point de vue sociologique   et démographique. Qui est la relève? Nouveau défi pour gestionnaires. Le   point en administration de la santé et des services sociaux,  Hiver   2011-2012.

À propos de l’auteure

Psychologue organisationnelle, Jacqueline  Codsi oeuvre comme gestionnaire et consultante en gestion des ressources  humaines et en développement organisationnel. On peut la joindre par téléphone  [514-235-0557] ou par courriel [j.codsi@jcleaderconseil.com].

Cet article est aussi paru sur le site de l’Ordre des CRHA dans la rubrique Coin de l’expert le 27 mars 2012.

Le rôle de partenaire RH crédible : un défi d’influence

Par Jacqueline Codsi, CRIA
Centre de recherche et d’intervention en santé des organisations

Comment expliquer que, dans certaines entreprises, la fonction ressources humaines soit fort influente, alors que dans d’autres, elle est plutôt considérée comme un mal nécessaire? Pourquoi arrive-t-il qu’au sein d’une même organisation, certains intervenants RH soient perçus comme une valeur ajoutée, alors qu’on ne fait appel aux autres que pour jouer un rôle transactionnel?

Y a-t-il un mode d’emploi qui permet à certains d’assumer ce rôle d’influence que l’on attend d’eux? Y a-t-il des fonctions ressources humaines stratégiques (par exemple le DO) et d’autres qui sont moins «honorables» (par exemple la dotation)? Non, sans doute. Nos expériences au sein d’organisations diversifiées nous permettent de dégager au moins deux facteurs de succès qui distinguent les intervenants RH influents des autres. Ces derniers réussissent à:

  1. bâtir leur crédibilité: on a confiance en leur compétence, en leur expertise et en leur capacité d’écoute; ils sont perçus positivement comme des conseillers précieux.
  2. adopter une approche et un rôle de partenaire: ils ne se positionnent ni comme les experts qui savent seuls manier le facteur humain, ni comme les conseillers effacés à la remorque des gestionnaires opérationnels. Ils œuvrent plutôt comme de véritables partenaires capables de guider ces derniers, en tenant compte de leurs préoccupations particulières, plutôt que de s’en remettre uniquement «aux programmes RH» génériques déjà développés.

L’approche et le style d’intervention des partenaires RH crédibles

Les caractéristiques de l’approche de ces intervenants qui réussissent à exercer ce rôle en étant perçus comme ayant de la valeur ajoutée sont les suivantes:

  • beaucoup d’écoute et un style participatif et consultatif empreint d’intelligence émotionnelle;
  • capacité d’inspirer confiance et d’être perçus comme compétents et à jour dans leur domaine;
  • jugement et capacité démontrée d’assurer de la cohérence entre divers programmes RH;
  • approche positive, flexibilité et relations gagnant-gagnant;
  • habileté à profiter de leur réseau pour influencer, créer des alliances et faire la promotion des relations de partenariat et des réalisations ayant contribué au plan d’affaires;
  • souci de ne pas imposer des programmes, mais d’encourager la coopération et la mobilisation de leurs partenaires à l’égard d’une vision commune des enjeux organisationnels et des solutions;
  • habileté à s’inscrire naturellement dans les débats stratégiques pour faire évoluer habilement les attentes à l’égard de leur contribution;
  • courage managérial lorsque requis, ce qui augmente encore plus leur crédibilité.

Pour des programmes RH collés aux besoins des opérations
Le véritable défi consiste à aligner le plan d’action et les interventions RH en fonction des enjeux stratégiques de l’entreprise. Votre défi consiste à ce que les gestionnaires perçoivent qu’ils vont mieux réussir leur plan d’affaires s’ils sont guidés par votre savoir-faire. En veillant à vous ajuster à leurs besoins spécifiques, ils perçoivent alors qu’ils optimisent les probabilités de réussite de leur plan d’affaires s’ils prennent en compte adéquatement le facteur humain, en étant guidés par le savoir-faire RH.

Voici quelques bonnes pratiques ou facteurs de succès au sein des entreprises qui perçoivent la valeur ajoutée véritable de la fonction ressources humaines.

Pour la fonction RH

  • Soyez à l’écoute des enjeux importants des gestionnaires et de l’organisation.
  • Posez des questions en vue de bâtir votre diagnostic et de le mettre à jour en mode continu.
  • Identifiez des plans d’action RH collés au plan d’affaires, qui dénotent votre rôle de partenaire, en mode solution.
  • Inscrivez dans le cycle de gestion, l’élaboration du plan d’action RH en démontrant qu’il découle du plan d’affaires global et spécifique à chaque direction.
  • Persuadez les gestionnaires de la pertinence des programmes présentés en les liant directement à leurs propres préoccupations.
  • Faites appel au travail en équipe et au coaching en vous assurant de développer une vision commune des défis RH à relever.
  • Sensibilisez les gestionnaires à l’impact positif puissant du facteur humain sur la performance organisationnelle et aux dangers de ne pas l’inclure dans les stratégies.
  • Influencez le comité de direction et soutenez les gestionnaires dans leur propre positionnement organisationnel.
  • Présentez des solutions complètes dans lesquelles toutes les fonctions RH sont mises à contribution. Les stratégies d’attraction et de fidélisation exigent que toutes les facettes RH soient mises en action: de la dotation, à la rémunération en passant par le développement et la gestion du changement…

 

 

Pour les professionnels et gestionnaires en ressources humaines

  • Démontrez que vous écoutez et que vous contribuez par un regard critique et constructif.
  • Soyez là au bon moment pour soutenir vos clients au moment où ils en ressentent le besoin.
  • Développez chez vos clients des attentes réalistes, identifiez clairement des livrables concrets et assurez-vous de les livrer selon l’échéancier prévu.
  • Soyez ouvert à leur rétroaction et laissez-vous influencer pour améliorer les programmes de gestion des ressources humaines en les imprégnant de la réalité du terrain.
  • Ne refusez pas systématiquement d’assumer des responsabilités transactionnelles. Il est parfois important de répondre à des besoins de base de manière professionnelle. Vos clients pourraient être d’autant plus ouverts si vous les avez sortis du pétrin.
  • Consultez et impliquez vos collègues RH lorsque leur expertise est nécessaire pour offrir une solution complète à vos clients.
  • Donnez de la visibilité aux gestionnaires que vous soutenez et qui ont du succès. Ce partenariat dans le succès est contagieux!

De bonnes pratiques pour concevoir des programmes RH collés aux véritables besoins des opérations

  • Consultez les gestionnaires opérationnels dès le début des nouveaux projets ou programmes
  • Validez régulièrement avec eux les politiques et programmes à toutes les étapes de leur développement.
  • Mettez sur pied des tables de concertation.
  • Faites une tournée annuelle pour faire le bilan des réalisations de l’année et des défis de l’année suivante.
  • Célébrez les succès et donnez de la visibilité à vos partenaires…

Conclusion

Il faut réaliser que ce rôle de partenaire crédible se bâtit lentement, mais qu’il peut se «désagréger» rapidement. La vigilance est donc de mise. Validez régulièrement la satisfaction et la perception de vos partenaires concernant votre rôle. Votre réseautage est à cet égard une source de rétroaction et d’influence très précieuse. N’hésitez pas à investir dans du coaching, car au-delà de votre expertise, l’approche de partenaire crédible se développe dans l’action grâce à des modèles, des expériences pratiques et de la rétroaction.

 Note: cet article a aussi été publié sur le site de l’Ordre des CRHA.

 

Le dilemme du développement des leaders : maximiser les forces ou combler les faiblesses?

Par Jacqueline Codsi, M.Ps.org., CRIA,
Centre de recherche et d’intervention en santé des organisations.

L’impact des bons leaders est énorme. On le mesure en termes d’attraction de personnel talentueux, de rétention et de performance générale améliorée. Les ravages créés par des gestionnaires pas assez qualifiés ne sont plus à démontrer : climat de travail tendu, départ d’employés talentueux, manque de mobilisation, contre-performance, etc. Le leadership fait appel à un cocktail complexe de compétences analytiques, relationnelles et stratégiques. Le développement des leaders est donc un défi de taille pour les entreprises.

Mais qu’est-ce qui doit être développé? Est-ce le difficile passage de professionnel à gestionnaire? Ou celui de gestionnaire opérationnel à gestionnaire stratégique? Les compétences relationnelles? L’influence? La capacité à donner des mandats clairs? Une approche moins directive? 

Ce diagnostic est essentiel. Des études du Corporate Leadership Council ont en effet prouvé que l’identification de mauvaises cibles de développement est parfois très nuisible, car le leader en développement concentre alors son énergie sur des éléments qui ne sont pas prioritaires et perd ainsi un temps précieux. La question est donc centrale : que devrait-on identifier pour aligner les efforts en termes de développement?  

L’approche des compétences à développer

Traditionnellement, le diagnostic consiste à mesurer le leader en regard du profil de compétences des gestionnaires qui réussissent dans leur rôle. Donc, à l’aide d’outils diagnostiques (autoévaluation, évaluation psychométrique du potentiel de gestion, rétroaction à 360 °, évaluation de la performance), on identifie les compétences jugées moins maîtrisées qui deviennent les cibles prioritaires de développement. Il peut donc arriver, dans une telle optique, qu’un leader en vienne à cibler des compétences pour lesquelles il ne possède pas de talent naturel, ce qui pourrait le condamner à un succès mitigé. 

Un plan de développement pour maximiser les talents

Depuis quelques années, un nouveau courant mise plutôt sur les forces des leaders. Selon ce courant, chaque individu possède des talents naturels qu’il ne faut pas nier si l’on veut expérimenter l’efficacité et la satisfaction qui découlent du sentiment d’être en harmonie avec son travail.

Des modèles comme le dépisteur de forces (strenghtsfinder) de Buckingham et Clinton ou celui des forces signatures (questionnaire VIA) sont utilisés abondamment par des entreprises québécoises et internationales.

Les partisans de ce courant affirment que travailler sur ses faiblesses est une approche négative qui met les personnes sur la défensive et nuit à leur développement. L’approche positive forcerait plutôt les individus à reconnaître leurs talents et, ce faisant, à être aussi plus lucides quant à leurs faiblesses.  

La solution gagnante : miser sur les talents tout en développant les zones vulnérables

Il serait bon d’utiliser systématiquement deux approches extrêmement complémentaires.

On ne peut mettre de côté le profil de compétences

Prenons l’exemple d’un cadre supérieur très orienté vers les résultats et qui manquerait profondément de vision stratégique et de sens politique. Peut-on réellement avoir du succès dans un tel rôle en mettant de côté ces deux compétences essentielles? De fait, certaines compétences sont nécessaires au succès; le plan de développement doit en tenir compte. La question est de savoir si ce gestionnaire possède un certain potentiel naturel à cet égard. 

Miser sur la compatibilité entre les talents et les postes occupés

L’utilisation des forces ou des talents est habituellement génératrice de bonne performance et de bonheur au travail.  Selon Cardinal (2004), la perception de succès lié à la carrière serait liée à la compatibilité entre ses talents, ses compétences, ses valeurs, la perception du degré de reconnaissance reçue et de son niveau de satisfaction face à sa contribution. Le sentiment d’être compétent et d’être en harmonie avec son rôle pourrait avoir des impacts sur l’engagement et la mobilisation. 

Attention à la surutilisation des forces

L’utilisation abusive de certaines forces peut parfois devenir contre-productive. Ainsi, il est très utile d’être stratégique, mais l’être trop systématiquement peut mener à ne pas être assez orienté vers les résultats concrets. De même, l’excès de courage managérial peut conduire à livrer des batailles inutiles en créant une culture de compétition.  

Considérer aussi le potentiel de développement

Utilisée de manière trop restrictive ou pointue, l’approche des forces pourrait inciter à éviter de sélectionner et de développer des gestionnaires qui ne maîtrisent pas certaines compétences, mais qui les exerceraient avec aisance si on leur donnait l’occasion de les pratiquer. Par contre, il est possible qu’il y ait chez un individu un manque profond de talent naturel pour une compétence et que l’on doive alors remettre en question l’objectif de développement et même le poste visé. 

Pour qu’un plan de développement permette au leader de se développer efficacement

Voici quelques bonnes pratiques basées sur la complémentarité des  deux approches…

  • Cerner dès le début le contexte du développement en identifiant précisément le profil de compétences des gestionnaires qui ont du succès.
  • Procéder à un bilan complet des forces et des vulnérabilités du leader.
  • Développer la lucidité du leader afin qu’il soit conscient des rôles compatibles avec son profil. Le sensibiliser à l’impact unique de ses forces naturelles et aux effets néfastes de leur utilisation abusive.
  • S’interroger sur le potentiel du leader à  développer ses zones vulnérables. Ne pas hésiter à réviser l’objectif visé en fonction de ses talents naturels.
  • Inciter le leader à choisir des rôles et des fonctions compatibles avec ses forces et son potentiel.
  • Élaborer un plan de développement réaliste qui vise à maximiser les forces tout en développant les compétences qui nuisent à l’efficacité du leader.

Conclusion

Rappelons que la reconnaissance des forces est une pratique gagnante pas uniquement dans le cadre des processus de développement du leadership, mais aussi en matière de gestion de la performance et de mobilité interne. Une telle approche peut contribuer à l’engagement des leaders envers leur développement et leur organisation, ce qui constitue indéniablement un avantage compétitif en ces temps de pénurie de relève.

 

Pour aller plus loin : quelques suggestions de lectures

  • Buckingham, M. et D.O. Clifton (2001). Now, discover your strengths, The free Press.
  • Cardinal, L. (2004). « Nouvelles carrières et succès psychologique au travail », Cahier de recherche de l’ESG 15-2004, 23 p.
  • Codsi, J. (2004), CRDGC. L’approche par compétences pour le personnel d’encadrement, un cadre de référence. Une publication du Centre de référence des directeurs généraux et des cadres.
  • Guérin, G. et T. Wils (1992). « La carrière, point de rencontre des besoins individuels et organisationnels », Revue de gestion des ressources humaines, Canada, vol. 5, no 6, décembre, p. 13-30, ISSN 1196-703X.
  • Schein, E. H. (1996). « Career anchors revisited: Implications for career development in the 21st century », The Academy of Management Executive, États-Unis, vol. 10, no 4, p. 80-88, ISSN 1079-5545.

 Note: cet article a aussi été publié sur le site de l’Ordre des CRHA