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Le neuroleadership démystifié

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 6 mai 2013.

L’avènement de la notion du neuroleadership a engendré un bon nombre de sceptiques parmi les professionnels en ressources humaines et dans le monde des affaires.

Après avoir approfondi la question, on peut affirmer que la science du neuroleadership permet de saisir concrètement les facteurs déterminants qui créent des milieux mobilisateurs et collaboratifs, tout en évitant la démotivation et le désengagement qui mènent souvent à la perte de talents dans une organisation.

Basé sur de nombreuses recherches scientifiques dont la crédibilité est incontestée, le neuroleadership permet de comprendre plusieurs dimensions du cerveau. Nous comprenons aujourd’hui que les deux réponses fondamentales que le cerveau émet, soit le renforcement et l’évitement, s’appliquent non seulement en situation de survie, mais aussi, plus subtilement, lors d’interaction entre les personnes. L’évitement consiste à fuir ce qui peut constituer une menace (réelle ou perçue) pour l’humain, alors que le renforcement consiste à maximiser les récompenses. Que ce soit dans les relations de couples, dans les relations familiales ou dans le monde du travail, les mêmes réactions plus ou moins primaires seraient à l’origine des comportements de chaque personne, la menant soit à être en mode défensif (ou fuite), soit s’ouvrir à la collaboration et au rapprochement.

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Les ravages des gestionnaires directifs en période de transformation-l’éclairage du neuroleadership (1 de 2)

Une équation simple: Gestionnaires directifs & micro-management = Performance en déclin + Résistance au changement

Par Jacqueline Codsi, CRIA, M.Ps.org, ASC, PCC, vice-présidente partenariats d’affaires RH et coach exécutif, JC Leader Conseil

Dans une série de 2 articles, l’auteure propose quelques éclairages issus du neuroleadership qui appuient l’équation suivante : Gestionnaires directifs = Performance en déclin + Résistance au changement

Les défis et la pression exercée sur les gestionnaires d’aujourd’hui sont plus élevés que jamais. Les objectifs et les résultats attendus sont souvent majeurs, les changements à implanter se multiplient et les gestionnaires sont appelés à les implanter de plus en plus rapidement, avec des structures de plus en plus lean et des équipes souvent à distance.

Dans un tel contexte, un profil de gestionnaire qui excelle dans la planification, dans l’organisation et dans les suivis, qui est extrêmement orienté vers les résultats, pourrait paraître très attirant pour maximiser la livraison, en priorisant adéquatement malgré la demande qui ne cesse d’augmenter. Il est tentant d’adopter une approche plus directive ou autocratique où l’on sait « presser le citron » et où l’on est plus centré sur les résultats à tout prix que sur la relation. Mais ce serait une grave erreur…

Bien sûr, il n’y a pas de gestionnaire parfait. Mais ce qui est certain, c’est qu’un style de gestion qui encadre trop fait perdre le sentiment d’être responsable ou d’avoir la latitude nécessaire pour mettre en place les bonnes solutions. Parmi les références qui sont maintenant incontournables en leadership, il y a tout le courant du neuroleadership et, particulièrement, le modèle du SCARF de David Rock (2008). Il permet d’identifier les cinq leviers ou besoins fondamentaux à satisfaire pour mettre en place les conditions gagnantes qui facilitent la confiance et l’ouverture au changement (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness & Fairness).

Pour en apprendre plus sur le modèle SCARF de David Rock, voir notre article « Le neuroleadership démystifié » publié dans cette chronique en 2013.

Particulièrement en contexte de grand changement et de pression sur la performance, le grand défi des gestionnaires est de mobiliser et de responsabiliser en prenant en compte ces cinq besoins essentiels que sont le statut (rang/estime de soi), la certitude (sécurité/contrôle), l’autonomie (avoir des choix), le réseau ou l’appartenance (soutien : relations formelles/informelles) et l’équité perçue.

Comment l’approche des gestionnaires directifs, qui croient être orientés vers les résultats, peut-elle avoir un effet inverse en déclenchant des résistances? Comment leur encadrement rigide peut-il éveiller la méfiance et le système défensif des membres de l’équipe? Voici quelques comportements directifs typiques et leur impact avec l’éclairage du neuroleadership (SCARF).

Des comportements directifs typiques

L’effet de ces comportements sur le développement de résistances et de méfiance
  • Confier des tâches et des moyens précis, plutôt que de déléguer des objectifs en laissant le choix des moyens.
  • S’immiscer à tout moment dans tous les dossiers, être peu négociable en agissant plus ou moins comme l’unique décideur…

Cette approche est particulièrement destructive pour les collaborateurs qui ont un grand besoin d’Autonomie et de Statut et qui se sentent alors traités comme des « exécutants ». 

 L’imprévisibilité affecte aussi beaucoup le besoin de Sécurité.
  • Distribuer les tâches: en imposant plutôt qu’en consultant; rajouter à tout moment de nouveaux mandats, en invoquant simplement, que le contexte l’impose.

Cela créée un sentiment de perte de contrôle, auprès des collaborateurs qui ont un grand besoin de Certitude et qui « digèrent » plus difficilement l’imprévisibilité. C’est aussi difficile en termes de Statut et d’Autonomie, soit le sentiment que quelqu’un d’autre décide et que je n’ai aucun mot à dire et aucun choix : se sentent alors traités comme des « exécutants ».
  • Évaluer et encadrer:
    être très axés sur les détails plutôt que sur la perspective globale, ils demandent des suivis nombreux
  • Ont vite tendance à la critique.
  • Quelle que soit la charge ou les obstacles : ils évaluent et critiquent sans ajuster leurs standards au contexte difficile.

Crée le sentiment d’être surveillé, d’être traité avec sévérité (Fairness), sans bienveillance, de manquer de soutien (Relation). Fait perdre la confiance (en ses forces, en son gestionnaire).

Conclusion

Il est clair qu’un style de gestion directif ou rigide, bien qu’il puisse apporter des résultats à court terme, crée davantage de méfiance et de résistance. Il n’est pas étonnant que, dans de tels contextes, des comportements déviants ou d’évitement soient davantage répertoriés : absentéisme, départs, baisse de performance, mauvaise réputation sur les réseaux sociaux, difficulté d’attraction et de rétention. De plus, si un tel style de gestion existe à la haute direction, il imprègne la culture et sert malheureusement de modèle à tous les niveaux de gestion de l’organisation. Le message aux gestionnaires directifs ou trop axés uniquement sur les résultats, est plus clair que jamais : modifiez votre recette! Misez sur la relation : évitez de blesser l’orgueil, évitez la menace et l’imprévisible!

Le prochain article approfondira les moyens par lesquels les leaders peuvent ajuster leur style de gestion pour optimiser le changement et la performance, toujours avec l’éclairage du neuroleadership.

Pour aller plus loin : quelques suggestions de lecture

Buckingham, M. et D.O. Clifton (2001). Now, discover your strengths, The Free Press.
Codsi, J. et Langis, N. (2013). « Le neuroleadership démystifié », Le coin de l’expert, Ordre des CRHA.
Codsi, J. (2015). « Gestion de la performance : comment transformer ce levier de démotivation en levier de performance », Effectif, novembre/décembre 2015.
Rock, D., J. Davis et B. Jones (2013). « One simple idea that can transform performance management », People & Strategy, vol. 36, Issue 2.

À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi, M.Ps.org, CRIA, ASC, PCC est vice-présidente partenariats d’affaires RH et coach exécutif chez JC Leader Conseil et chargée de cours à l’UQAM. Psychologue organisationnelle, elle agit comme médiatrice et formatrice auprès d’organisations de secteurs diversifiés. Ses spécialités incluent le développement du leadership, la gestion des talents et de la relève et le développement organisationnel. On peut la joindre par téléphone [514 235-0557] ou par courriel [j.codsi@jcleaderconseil.com] Site web : jcleaderconseil.com

Cet article est paru dans la rubrique Coin de l’expert de l’ordre des CRHA, le 2 mai 2017.

Propulser sa carrière : mais pas à tout prix !

Jacqueline Codsi

 

Par Jacqueline Codsi, M.Ps.org, CRIA, ASC, PCC

Vice présidente Partenariat d’affaire RH et coach exécutif

 

5 pièges pour éviter le passage « de héro à zéro »

A travers ma carrière, que ce soit à titre de cadre de direction en gestion des talents et de la relève ou à titre de coach de relève lors de transitions de carrière, j’ai souvent eu une impression de « déjà vu ». C’est parfois désolant de constater qu’à la suite d’une promotion malheureuse, certains talents qui avaient un succès incontestable, reculent sur les plans professionnels et parfois même personnels… C’est ce que j’appelle le passage de « héro à zéro », soit un passage qui démolit le potentiel et qui laisse souvent des séquelles en termes de crédibilité et de confiance en soi.

Vous avez du talent? Que vous soyez une professionnelle qui pense à devenir gestionnaire, une cadre intermédiaire qui pense à devenir cadre supérieure ou encore une cadre supérieure qui souhaite accéder à un rôle de dirigeant, voici quelques pièges à éviter afin de s’assurer de propulser sa carrière en diminuant au maximum les dommages « colatéraux » et les échecs inutiles.

 1. Le principe de Peter : croire que tout peut se développer ou surestimer son potentiel

La croyance à l’effet que tout peut se développer lorsqu’on y met les efforts et la discipline nécessaire est très répandue. Pourtant, elle est bel et bien erronée. Si votre prochain mouvement de carrière fait appel à trop d’habiletés qui ne font pas partie de vos talents naturels, vous investirez beaucoup d’efforts pour peu de résultats.

Le perfectionnisme et le sens du détail qui ont été les fondements de votre succès passé comme expert pourraient être des obstacles si vous souhaitez devenir un gestionnaire qui évite le micro management.

2. Le sens du sacrifice: parfois très coûteux

Parmi les femmes talentueuses que j’ai coachées, il existe deux extrêmes pour lesquelles le sens du sacrifice est un très mauvais conseiller :

  • les trop ambitieuses qui sacrifient de manière démesurée, leurs objectifs personnels au profit de leurs objectifs professionnels
  • les trop dévouées qui sacrifient ou se refusent certaines opportunités de développement de carrière au profit de leur équilibre familial, en pensant qu’elles se reprendront lorsque les enfants seront plus âgés

Dans les deux cas, ces femmes talentueuses sont souvent perdantes à moyen terme car elles nient une partie de leurs besoins de réalisation au profit d’un seul aspect de leur vie. Tôt ou tard, ce déséquilibre les rattrapera. De plus, il existe des opportunités de carrière et de vie dont il est essentiel de profiter au bon moment (« timing ») puisqu’elles ne se représenteront probablement jamais.

3. Ramer à contre-courant ou miser sur le développement de trop de faiblesses

Avez-vous réellement le potentiel de développer les nouvelles compétences associées à votre prochain rôle ? Malgré le meilleur plan de développement et le coach le plus habile, vous ne serez jamais parmi les plus performants en tentant de développer ce qui va à l’encontre de votre naturel. Votre défi consiste à sélectionner des rôles pour lesquels vous n’aurez pas à utiliser trop d’habiletés qui sont « contre-nature ».

4. Avoir peur de sortir de sa zone de confort

La peur de prendre des risques, le besoin de perfection et la crainte de l’échec, peuvent ralentir énormément le développement d’un talent. Cette hésitation à plonger peut engendrer de la stagnation, ou même de la sur-spécialisation pour être en total contrôle de son domaine d’expertise.

C’est en acceptant de sortir de sa zone de confort que l’on développe de nouvelles compétences et une capacité d’adaptation. Là aussi, il faut savoir prendre la balle au bond, lorsqu’elle se présente.

5. Se laisser démolir par la critique ou les échecs

On apprend lorsqu’on est lucide face à ses forces et à ses points à développer. La rétroaction est essentielle à notre apprentissage. Lorsque la critique ou les échecs nous démolissent ou nous frustrent, on n’est plus en mode apprentissage mais en mode défensif ou repli. Habituellement, cela nous isole encore davantage et diminue notre performance…

À propos de l’auteure
: Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, PCC, a œuvré à titre de cadre de direction en gestion des ressources humaines & développement organisationnel dans le milieu financier. Elle agit aujourd’hui comme coach de gestion et partenaire d’affaires RH, pour soutenir des entreprises en gestion des talents et de la relève, en développement du leadership et en gestion du changement. Pour la joindre : 514-235-0557 | j.codsi@jcleaderconseil.com | jcleaderconseil.com

la suite…

5 conseils pour propulser votre carrière tout en vous munissant d’un filet de sécurité…

1.  Faites le bon choix de la prochaine étape de votre carrière:

  • misez sur vos talents ou sur les facettes pour lesquelles vous possédez le plus de potentiel et de naturel.
    En identifiant vos forces naturelles ou votre valeur ajoutée unique, vous serez en mesure d’atteindre l’excellence avec moins d’efforts, tout en étant plus satisfaites. Vous arrêterez de vous battre pour peu de résultats. Le défi consiste à miser sur ses forces, pour bénéficier de ce sentiment de satisfaction et de compétence.
  • faites des choix compatibles avec vos ancres de vie ou vos impératif personnels (famille, couple, loisirs etc.)
    Quels sacrifices êtes vous prête à faire, comment votre famille vous suivra-t-elle ? Aurez-vous un jour des regrets lorsque vous ferez le bilan de vos réalisations personnelles et professionnelles?

Propulser sa carrière-2

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Osez sortir de votre zone de confort en prenant des risques calculés

Afin d’accélérer son développement, il est essentiel de se faire confiance afin de développer sa capacité de s’adapter et d’apprendre : ex. changer de milieu, de rôle, d’équipe, de supérieur, etc.

Par contre, sachez aussi dire non à des postes prestigieux mais qui pourraient « bruler » votre talent ou vous dévier de votre trajectoire.

3.  Osez demander de la rétroaction ou du feed-back 

Plus vous réussirez à décoder la perception des autres concernant vos forces et vos points à améliorer et plus vous aurez un avantage notable pour accélérer votre développement.
Ayez accès à un bilan de vos talents, compétences et ancres de carrière.

Faites vous accompagner par un coach, un mentor ou un conseiller RH, pour vous aider à décoder plus rapidement…

4. Soyez résilient (pas « têtus ») tout en étant flexibles

Les personnes qui réussissent sont assez déterminées pour maintenir leur destination malgré les obstacles mais elles savent aussi quand lâcher prise et s’ajuster en remettant en question leur objectif lorsque c’est pertinent…

5. Apprenez de vos échecs

Un échec est rempli d’apprentissage concernant votre « ADN » personnel et professionnel. Les échecs sont formateurs mais ils peuvent nous faire perdre du temps et de la confiance.

Ne vous laissez pas abattre mais profitez-en pour vous questionner et faire de l’introspection. Votre coach ou votre mentor peut vous aider à vous remettre en piste plus rapidement…

En conclusion, il est essentiel que vous preniez vous mêmes les rennes pour accélérer votre développement, et ce, tout en n’hésitant pas à bien vous entourer pour prendre des risques calculés et en développant votre assurance

  • Questionnez vos choix si vous réalisez que pour réussir, vous devez vous « déguiser » ou corriger trop de faiblesses qui ne sont pas naturelles.
  • Recourez à une évaluation de votre potentiel ou à un bilan de vos compétences, talents et ancres de carrière pour éviter des écueils plus rapidement et vous laisser porter par votre talent.
  • Sachez bien sélectionner les spécialistes pour vous accompagner (coach, mentor, conseiller RH), afin d’identifier un plan de développement ambitieux mais qui ne « gaspille » pas votre talent.

Une entrevue d’expert de Jacqueline Codsi sur l’approche de partenaire d’affaires RH crédible et influent

Voici une entrevue vidéo donnée par Jacqueline Codsi sur le portail RH de l’Ordre des CRHA.

Elle y répond entre autres à la question: comment augmenter la crédibilité du service ressources humaines et le niveau d’influence des professionels et gestionnaires en RH.

Pour visionner un extrait de cette entrevue, rendez-vous sur http://www.youtube.com/watch?v=DbejeVIhMx0

ou encore allez sur le site de l’ordre des CRHA pour voir l’entrevue dans son intégralité.

http://www.portailrh.org/studiorh/fiche5.aspx?p=497371

Le rôle de partenaire RH crédible, un défi d’influence

Jacqueline Codsi, CRIA, psychologue organisationnelle, gestionnaire et consultante en ressources humaines et D.O.Deux éléments clés distinguent le professionnel RH influent : la crédibilité et l’approche de partenaire d’affaires.

N’hésitez pas à commenter!

Le sens politique, qui peut s’en passer!

Par Jacqueline Codsi, CRIA, psychologue organisationnelle
Gestionnaire et consultante-coach en leadership et développement organisationnel

Le sens politique est une compétence essentielle à développer afin d’assurer le succès de ses projets. Les professionnels en ressources humaines qui le découvrent tôt durant leur carrière sont avantagés et ont la chance de le cultiver graduellement au bénéfice de leur positionnement professionnel et organisationnel.

Pourtant, le sens politique est souvent traité comme un tabou, ce qui explique que plusieurs ont à son égard les mêmes réserves qu’à l’égard de la vente ou de la politique. Beaucoup de personnes qui ont un talent sur ce plan ne le mentionnent pas spontanément comme une force. Par contre, tous ceux qui soulignent les conséquences néfastes de leur faible sens politique sur leurs projets et sur leur carrière n’ont pas forcément la volonté de corriger la situation. C’est un peu comme s’ils opposaient leur approche transparente et orientée vers l’action à ce qu’ils associent à des manœuvres nébuleuses et non éthiques. Plusieurs pensent à tort que, dans un système organisationnel équitable, seules les qualités intrinsèques des projets ou des individus devraient être des facteurs de décision.

Dans les faits, le sens politique est le complément essentiel de la compétence et de l’expertise. S’il ne les remplace pas, on constate qu’une bonne crédibilité auprès des bons alliés est un facteur de succès incontestable. Plus le projet ou la situation est complexe, plus le sens politique devient un levier incontournable.

Ce qu’est vraiment le sens politique
Le sens politique, c’est la capacité à naviguer à travers les relations formelles et informelles pour soutenir le succès de ses idées et ses projets.

En d’autres mots, c’est :

« la capacité d’influencer pour faire avancer ses projets en adaptant   ses stratégies afin d’optimiser ses chances de succès à toutes les étapes »

Le sens politique implique plusieurs savoir-faire sous-jacents.

–       Le réseautage : capacité à développer et à entretenir son réseau.

–       Le décodage : art de décoder son environnement afin de mieux saisir la culture organisationnelle, les tendances des décideurs, les relations de pouvoir et les objectifs des divers intervenants.

–       L’ajustement : capacité de tenir compte des informations décodées pour ajuster ses projets et ses stratégies ou la manière d’en faire la promotion.

–       L’intelligence terrain : capacité de passer à l’action en influençant les parties prenantes et en tenant compte de leurs objectifs et de leurs intérêts selon une approche gagnant-gagnant.

–       Le courage éclairé : capacité de juger quand se rallier ou quand exprimer ses divergences tout en maintenant une relation positive.

Un prérequis important : l’intelligence émotionnelle

À la base du sens politique, il y a indéniablement un haut degré d’intelligence émotionnelle pour :

–       écouter, lire entre les lignes ce qui n’est pas inscrit formellement, mais qui s’entend et qui fait partie du savoir organisationnel informel;

–       faire preuve d’empathie afin de saisir véritablement les autres points de vue, les priorités de ses interlocuteurs ainsi que leurs objectifs et défis;

–       naviguer dans une certaine ambiguïté sans perdre ses repères et en saisissant que tout n’est pas noir ou blanc;

–       faire preuve de jugement et d’une capacité d’analyse basée tant sur des critères objectifs que sur des critères liés au facteur humain et aux relations de pouvoir;

–       communiquer avec tact et diplomatie en prévoyant l’impact sur ses interlocuteurs;

–       poser des questions ouvertes pour découvrir, clarifier et faire ressortir des besoins et des opportunités;

–       adopter une approche d’influence gagnant-gagnant en identifiant des objectifs communs qui font un lien naturel entre ses projets et ceux des membres de son réseau.

Au cœur de sens politique : l’art d’utiliser son réseau

Il ne s’agit pas simplement d’avoir beaucoup de relations sur les réseaux sociaux… Le réseautage sert à créer des relations pour bâtir sa crédibilité, tout en posant un diagnostic continu sur la situation et les forces en présence. Il ne sert donc pas uniquement à accéder à un réseau d’alliés; il s’avère essentiel pour acquérir une vision réaliste des situations complexes et des idées ou tendances en présence tout en les influençant.

En d’autres termes, il est essentiel de bâtir un réseau pour :

–          être connu et reconnu pour sa valeur ajoutée et sa crédibilité;

–          établir un bon diagnostic des forces et des intérêts en présence;

–          identifier les véritables décideurs au-delà des structures formelles;

–          faire le marketing de ses succès;

–          soutenir les projets et objectifs des autres, car le réseautage est souvent du donnant-donnant;

–          adapter ses interventions et ses stratégies en fonction de cette réalité;

–          recevoir de l’appui et des conseils en cas d’obstacles.

Le réseautage sert donc à se situer face à ce qu’il est possible de faire ou de ne pas faire à certains moments, en tenant compte de la culture organisationnelle et de son positionnement dans certains postes. Il est aussi très bénéfique lorsqu’il faut explorer des idées ou activer certains processus par l’entremise de ses relations.

Le sens politique, utile à tous : professionnels et gestionnaires!

Ce savoir-faire n’est pas nécessaire seulement aux dirigeants ou cadres supérieurs. Il peut s’avérer extrêmement utile au professionnel en gestion des ressources humaines dans tous les rôles qui requièrent de l’influence sans détenir d’autorité formelle. Il lui sera aussi indispensable pour accompagner ses clients gestionnaires dans divers processus de changement; en effet, ceux-ci se déroulent souvent dans des environnements complexes et ne peuvent réussir sans la collaboration d’autres services ou niveaux organisationnels.

Le gestionnaire qui souhaite assurer le succès de ses projets doit aussi démontrer un bon sens politique. Quel que soit son niveau de gestion, son succès est la plupart du temps tributaire de l’appui de divers collaborateurs. S’il a un certain nombre d’alliés, ses projets seront plus faciles à réaliser, ses réussites auront plus d’impact et, dans le cas d’une contre-performance, il aura plus d’appuis. Évidemment, plus le gestionnaire accède à des postes stratégiques, plus cet ingrédient devient incontournable!

En fait, le sens politique est essentiel à tout professionnel RH ou gestionnaire qui a à cœur l’avancement de sa carrière. En effet, à mesure qu’il gravit les échelons, ses appuis prennent de l’importance. Il doit simplement se poser les questions suivantes : comment des décideurs peuvent-ils penser à ma candidature si plusieurs ne me connaissent pas ou si ma crédibilité auprès de ceux qui me connaissent est mitigée? Comment acceptera-t-on de me donner la chance d’expérimenter des postes qui comportent de nouvelles compétences si mon réseau se limite à mes répondants directs au sein de mon champ d’expertise?

Bien que cette compétence complexe s’acquière indéniablement rappelons qu’elle fait appel à beaucoup de savoir-être fondamentaux qui sont le résultat d’un long cheminement. On ne peut penser développer son sens politique sans s’interroger sur son potentiel en matière d’intelligence émotionnelle et travailler beaucoup sur ce plan.

Ce qu’il faut retenir…

Quel que soit son rôle, plus le professionnel RH navigue dans des environnements complexes et plus il réalise que le sens politique fait partie de l’expertise nécessaire pour atteindre le succès. Contrairement à des préjugés courants, il est compatible tant avec l’éthique qu’avec le courage managérial et l’orientation vers les résultats.

Le développement de son sens politique est un processus d’amélioration continue; en effet, le professionnel œuvre dans des environnements de plus en plus complexes et en perpétuel changement. Il ne peut baisser sa vigilance, car c’est une évolution de longue haleine qui se cultive un peu chaque jour.

 Article paru dans la revue l’Effectif de l’Ordre des CRHA,
parution de juin 2012 

Le rôle de partenaire RH crédible : un défi d’influence

Par Jacqueline Codsi, CRIA
Centre de recherche et d’intervention en santé des organisations

Comment expliquer que, dans certaines entreprises, la fonction ressources humaines soit fort influente, alors que dans d’autres, elle est plutôt considérée comme un mal nécessaire? Pourquoi arrive-t-il qu’au sein d’une même organisation, certains intervenants RH soient perçus comme une valeur ajoutée, alors qu’on ne fait appel aux autres que pour jouer un rôle transactionnel?

Y a-t-il un mode d’emploi qui permet à certains d’assumer ce rôle d’influence que l’on attend d’eux? Y a-t-il des fonctions ressources humaines stratégiques (par exemple le DO) et d’autres qui sont moins «honorables» (par exemple la dotation)? Non, sans doute. Nos expériences au sein d’organisations diversifiées nous permettent de dégager au moins deux facteurs de succès qui distinguent les intervenants RH influents des autres. Ces derniers réussissent à:

  1. bâtir leur crédibilité: on a confiance en leur compétence, en leur expertise et en leur capacité d’écoute; ils sont perçus positivement comme des conseillers précieux.
  2. adopter une approche et un rôle de partenaire: ils ne se positionnent ni comme les experts qui savent seuls manier le facteur humain, ni comme les conseillers effacés à la remorque des gestionnaires opérationnels. Ils œuvrent plutôt comme de véritables partenaires capables de guider ces derniers, en tenant compte de leurs préoccupations particulières, plutôt que de s’en remettre uniquement «aux programmes RH» génériques déjà développés.

L’approche et le style d’intervention des partenaires RH crédibles

Les caractéristiques de l’approche de ces intervenants qui réussissent à exercer ce rôle en étant perçus comme ayant de la valeur ajoutée sont les suivantes:

  • beaucoup d’écoute et un style participatif et consultatif empreint d’intelligence émotionnelle;
  • capacité d’inspirer confiance et d’être perçus comme compétents et à jour dans leur domaine;
  • jugement et capacité démontrée d’assurer de la cohérence entre divers programmes RH;
  • approche positive, flexibilité et relations gagnant-gagnant;
  • habileté à profiter de leur réseau pour influencer, créer des alliances et faire la promotion des relations de partenariat et des réalisations ayant contribué au plan d’affaires;
  • souci de ne pas imposer des programmes, mais d’encourager la coopération et la mobilisation de leurs partenaires à l’égard d’une vision commune des enjeux organisationnels et des solutions;
  • habileté à s’inscrire naturellement dans les débats stratégiques pour faire évoluer habilement les attentes à l’égard de leur contribution;
  • courage managérial lorsque requis, ce qui augmente encore plus leur crédibilité.

Pour des programmes RH collés aux besoins des opérations
Le véritable défi consiste à aligner le plan d’action et les interventions RH en fonction des enjeux stratégiques de l’entreprise. Votre défi consiste à ce que les gestionnaires perçoivent qu’ils vont mieux réussir leur plan d’affaires s’ils sont guidés par votre savoir-faire. En veillant à vous ajuster à leurs besoins spécifiques, ils perçoivent alors qu’ils optimisent les probabilités de réussite de leur plan d’affaires s’ils prennent en compte adéquatement le facteur humain, en étant guidés par le savoir-faire RH.

Voici quelques bonnes pratiques ou facteurs de succès au sein des entreprises qui perçoivent la valeur ajoutée véritable de la fonction ressources humaines.

Pour la fonction RH

  • Soyez à l’écoute des enjeux importants des gestionnaires et de l’organisation.
  • Posez des questions en vue de bâtir votre diagnostic et de le mettre à jour en mode continu.
  • Identifiez des plans d’action RH collés au plan d’affaires, qui dénotent votre rôle de partenaire, en mode solution.
  • Inscrivez dans le cycle de gestion, l’élaboration du plan d’action RH en démontrant qu’il découle du plan d’affaires global et spécifique à chaque direction.
  • Persuadez les gestionnaires de la pertinence des programmes présentés en les liant directement à leurs propres préoccupations.
  • Faites appel au travail en équipe et au coaching en vous assurant de développer une vision commune des défis RH à relever.
  • Sensibilisez les gestionnaires à l’impact positif puissant du facteur humain sur la performance organisationnelle et aux dangers de ne pas l’inclure dans les stratégies.
  • Influencez le comité de direction et soutenez les gestionnaires dans leur propre positionnement organisationnel.
  • Présentez des solutions complètes dans lesquelles toutes les fonctions RH sont mises à contribution. Les stratégies d’attraction et de fidélisation exigent que toutes les facettes RH soient mises en action: de la dotation, à la rémunération en passant par le développement et la gestion du changement…

 

 

Pour les professionnels et gestionnaires en ressources humaines

  • Démontrez que vous écoutez et que vous contribuez par un regard critique et constructif.
  • Soyez là au bon moment pour soutenir vos clients au moment où ils en ressentent le besoin.
  • Développez chez vos clients des attentes réalistes, identifiez clairement des livrables concrets et assurez-vous de les livrer selon l’échéancier prévu.
  • Soyez ouvert à leur rétroaction et laissez-vous influencer pour améliorer les programmes de gestion des ressources humaines en les imprégnant de la réalité du terrain.
  • Ne refusez pas systématiquement d’assumer des responsabilités transactionnelles. Il est parfois important de répondre à des besoins de base de manière professionnelle. Vos clients pourraient être d’autant plus ouverts si vous les avez sortis du pétrin.
  • Consultez et impliquez vos collègues RH lorsque leur expertise est nécessaire pour offrir une solution complète à vos clients.
  • Donnez de la visibilité aux gestionnaires que vous soutenez et qui ont du succès. Ce partenariat dans le succès est contagieux!

De bonnes pratiques pour concevoir des programmes RH collés aux véritables besoins des opérations

  • Consultez les gestionnaires opérationnels dès le début des nouveaux projets ou programmes
  • Validez régulièrement avec eux les politiques et programmes à toutes les étapes de leur développement.
  • Mettez sur pied des tables de concertation.
  • Faites une tournée annuelle pour faire le bilan des réalisations de l’année et des défis de l’année suivante.
  • Célébrez les succès et donnez de la visibilité à vos partenaires…

Conclusion

Il faut réaliser que ce rôle de partenaire crédible se bâtit lentement, mais qu’il peut se «désagréger» rapidement. La vigilance est donc de mise. Validez régulièrement la satisfaction et la perception de vos partenaires concernant votre rôle. Votre réseautage est à cet égard une source de rétroaction et d’influence très précieuse. N’hésitez pas à investir dans du coaching, car au-delà de votre expertise, l’approche de partenaire crédible se développe dans l’action grâce à des modèles, des expériences pratiques et de la rétroaction.

 Note: cet article a aussi été publié sur le site de l’Ordre des CRHA.

 

Le dilemme du développement des leaders : maximiser les forces ou combler les faiblesses?

Par Jacqueline Codsi, M.Ps.org., CRIA,
Centre de recherche et d’intervention en santé des organisations.

L’impact des bons leaders est énorme. On le mesure en termes d’attraction de personnel talentueux, de rétention et de performance générale améliorée. Les ravages créés par des gestionnaires pas assez qualifiés ne sont plus à démontrer : climat de travail tendu, départ d’employés talentueux, manque de mobilisation, contre-performance, etc. Le leadership fait appel à un cocktail complexe de compétences analytiques, relationnelles et stratégiques. Le développement des leaders est donc un défi de taille pour les entreprises.

Mais qu’est-ce qui doit être développé? Est-ce le difficile passage de professionnel à gestionnaire? Ou celui de gestionnaire opérationnel à gestionnaire stratégique? Les compétences relationnelles? L’influence? La capacité à donner des mandats clairs? Une approche moins directive? 

Ce diagnostic est essentiel. Des études du Corporate Leadership Council ont en effet prouvé que l’identification de mauvaises cibles de développement est parfois très nuisible, car le leader en développement concentre alors son énergie sur des éléments qui ne sont pas prioritaires et perd ainsi un temps précieux. La question est donc centrale : que devrait-on identifier pour aligner les efforts en termes de développement?  

L’approche des compétences à développer

Traditionnellement, le diagnostic consiste à mesurer le leader en regard du profil de compétences des gestionnaires qui réussissent dans leur rôle. Donc, à l’aide d’outils diagnostiques (autoévaluation, évaluation psychométrique du potentiel de gestion, rétroaction à 360 °, évaluation de la performance), on identifie les compétences jugées moins maîtrisées qui deviennent les cibles prioritaires de développement. Il peut donc arriver, dans une telle optique, qu’un leader en vienne à cibler des compétences pour lesquelles il ne possède pas de talent naturel, ce qui pourrait le condamner à un succès mitigé. 

Un plan de développement pour maximiser les talents

Depuis quelques années, un nouveau courant mise plutôt sur les forces des leaders. Selon ce courant, chaque individu possède des talents naturels qu’il ne faut pas nier si l’on veut expérimenter l’efficacité et la satisfaction qui découlent du sentiment d’être en harmonie avec son travail.

Des modèles comme le dépisteur de forces (strenghtsfinder) de Buckingham et Clinton ou celui des forces signatures (questionnaire VIA) sont utilisés abondamment par des entreprises québécoises et internationales.

Les partisans de ce courant affirment que travailler sur ses faiblesses est une approche négative qui met les personnes sur la défensive et nuit à leur développement. L’approche positive forcerait plutôt les individus à reconnaître leurs talents et, ce faisant, à être aussi plus lucides quant à leurs faiblesses.  

La solution gagnante : miser sur les talents tout en développant les zones vulnérables

Il serait bon d’utiliser systématiquement deux approches extrêmement complémentaires.

On ne peut mettre de côté le profil de compétences

Prenons l’exemple d’un cadre supérieur très orienté vers les résultats et qui manquerait profondément de vision stratégique et de sens politique. Peut-on réellement avoir du succès dans un tel rôle en mettant de côté ces deux compétences essentielles? De fait, certaines compétences sont nécessaires au succès; le plan de développement doit en tenir compte. La question est de savoir si ce gestionnaire possède un certain potentiel naturel à cet égard. 

Miser sur la compatibilité entre les talents et les postes occupés

L’utilisation des forces ou des talents est habituellement génératrice de bonne performance et de bonheur au travail.  Selon Cardinal (2004), la perception de succès lié à la carrière serait liée à la compatibilité entre ses talents, ses compétences, ses valeurs, la perception du degré de reconnaissance reçue et de son niveau de satisfaction face à sa contribution. Le sentiment d’être compétent et d’être en harmonie avec son rôle pourrait avoir des impacts sur l’engagement et la mobilisation. 

Attention à la surutilisation des forces

L’utilisation abusive de certaines forces peut parfois devenir contre-productive. Ainsi, il est très utile d’être stratégique, mais l’être trop systématiquement peut mener à ne pas être assez orienté vers les résultats concrets. De même, l’excès de courage managérial peut conduire à livrer des batailles inutiles en créant une culture de compétition.  

Considérer aussi le potentiel de développement

Utilisée de manière trop restrictive ou pointue, l’approche des forces pourrait inciter à éviter de sélectionner et de développer des gestionnaires qui ne maîtrisent pas certaines compétences, mais qui les exerceraient avec aisance si on leur donnait l’occasion de les pratiquer. Par contre, il est possible qu’il y ait chez un individu un manque profond de talent naturel pour une compétence et que l’on doive alors remettre en question l’objectif de développement et même le poste visé. 

Pour qu’un plan de développement permette au leader de se développer efficacement

Voici quelques bonnes pratiques basées sur la complémentarité des  deux approches…

  • Cerner dès le début le contexte du développement en identifiant précisément le profil de compétences des gestionnaires qui ont du succès.
  • Procéder à un bilan complet des forces et des vulnérabilités du leader.
  • Développer la lucidité du leader afin qu’il soit conscient des rôles compatibles avec son profil. Le sensibiliser à l’impact unique de ses forces naturelles et aux effets néfastes de leur utilisation abusive.
  • S’interroger sur le potentiel du leader à  développer ses zones vulnérables. Ne pas hésiter à réviser l’objectif visé en fonction de ses talents naturels.
  • Inciter le leader à choisir des rôles et des fonctions compatibles avec ses forces et son potentiel.
  • Élaborer un plan de développement réaliste qui vise à maximiser les forces tout en développant les compétences qui nuisent à l’efficacité du leader.

Conclusion

Rappelons que la reconnaissance des forces est une pratique gagnante pas uniquement dans le cadre des processus de développement du leadership, mais aussi en matière de gestion de la performance et de mobilité interne. Une telle approche peut contribuer à l’engagement des leaders envers leur développement et leur organisation, ce qui constitue indéniablement un avantage compétitif en ces temps de pénurie de relève.

 

Pour aller plus loin : quelques suggestions de lectures

  • Buckingham, M. et D.O. Clifton (2001). Now, discover your strengths, The free Press.
  • Cardinal, L. (2004). « Nouvelles carrières et succès psychologique au travail », Cahier de recherche de l’ESG 15-2004, 23 p.
  • Codsi, J. (2004), CRDGC. L’approche par compétences pour le personnel d’encadrement, un cadre de référence. Une publication du Centre de référence des directeurs généraux et des cadres.
  • Guérin, G. et T. Wils (1992). « La carrière, point de rencontre des besoins individuels et organisationnels », Revue de gestion des ressources humaines, Canada, vol. 5, no 6, décembre, p. 13-30, ISSN 1196-703X.
  • Schein, E. H. (1996). « Career anchors revisited: Implications for career development in the 21st century », The Academy of Management Executive, États-Unis, vol. 10, no 4, p. 80-88, ISSN 1079-5545.

 Note: cet article a aussi été publié sur le site de l’Ordre des CRHA