Par Jacqueline Codsi, CRIA
Centre de recherche et d’intervention en santé des organisations

Comment expliquer que, dans certaines entreprises, la fonction ressources humaines soit fort influente, alors que dans d’autres, elle est plutôt considérée comme un mal nécessaire? Pourquoi arrive-t-il qu’au sein d’une même organisation, certains intervenants RH soient perçus comme une valeur ajoutée, alors qu’on ne fait appel aux autres que pour jouer un rôle transactionnel?

Y a-t-il un mode d’emploi qui permet à certains d’assumer ce rôle d’influence que l’on attend d’eux? Y a-t-il des fonctions ressources humaines stratégiques (par exemple le DO) et d’autres qui sont moins «honorables» (par exemple la dotation)? Non, sans doute. Nos expériences au sein d’organisations diversifiées nous permettent de dégager au moins deux facteurs de succès qui distinguent les intervenants RH influents des autres. Ces derniers réussissent à:

1. bâtir leur crédibilité: on a confiance en leur compétence, en leur expertise et en leur capacité d’écoute; ils sont perçus positivement comme des conseillers précieux.
2. adopter une approche et un rôle de partenaire: ils ne se positionnent ni comme les experts qui savent seuls manier le facteur humain, ni comme les conseillers effacés à la remorque des gestionnaires opérationnels. Ils œuvrent plutôt comme de véritables partenaires capables de guider ces derniers, en tenant compte de leurs préoccupations particulières, plutôt que de s’en remettre uniquement «aux programmes RH» génériques déjà développés.

L’approche et le style d’intervention des partenaires RH crédibles

Les caractéristiques de l’approche de ces intervenants qui réussissent à exercer ce rôle en étant perçus comme ayant de la valeur ajoutée sont les suivantes:

• beaucoup d’écoute et un style participatif et consultatif empreint d’intelligence émotionnelle;
• capacité d’inspirer confiance et d’être perçus comme compétents et à jour dans leur domaine;
• jugement et capacité démontrée d’assurer de la cohérence entre divers programmes RH;
• approche positive, flexibilité et relations gagnant-gagnant;
• habileté à profiter de leur réseau pour influencer, créer des alliances et faire la promotion des relations de partenariat et des réalisations ayant contribué au plan d’affaires;
• souci de ne pas imposer des programmes, mais d’encourager la coopération et la mobilisation de leurs partenaires à l’égard d’une vision commune des enjeux organisationnels et des solutions;
• habileté à s’inscrire naturellement dans les débats stratégiques pour faire évoluer habilement les attentes à l’égard de leur contribution;
• courage managérial lorsque requis, ce qui augmente encore plus leur crédibilité.

Pour des programmes RH collés aux besoins des opérations
Le véritable défi consiste à aligner le plan d’action et les interventions RH en fonction des enjeux stratégiques de l’entreprise. Votre défi consiste à ce que les gestionnaires perçoivent qu’ils vont mieux réussir leur plan d’affaires s’ils sont guidés par votre savoir-faire. En veillant à vous ajuster à leurs besoins spécifiques, ils perçoivent alors qu’ils optimisent les probabilités de réussite de leur plan d’affaires s’ils prennent en compte adéquatement le facteur humain, en étant guidés par le savoir-faire RH.

Voici quelques bonnes pratiques ou facteurs de succès au sein des entreprises qui perçoivent la valeur ajoutée véritable de la fonction ressources humaines.

Pour la fonction RH

• Soyez à l’écoute des enjeux importants des gestionnaires et de l’organisation.
• Posez des questions en vue de bâtir votre diagnostic et de le mettre à jour en mode continu.
• Identifiez des plans d’action RH collés au plan d’affaires, qui dénotent votre rôle de partenaire, en mode solution.
• Inscrivez dans le cycle de gestion, l’élaboration du plan d’action RH en démontrant qu’il découle du plan d’affaires global et spécifique à chaque direction.
• Persuadez les gestionnaires de la pertinence des programmes présentés en les liant directement à leurs propres préoccupations.
• Faites appel au travail en équipe et au coaching en vous assurant de développer une vision commune des défis RH à relever.
• Sensibilisez les gestionnaires à l’impact positif puissant du facteur humain sur la performance organisationnelle et aux dangers de ne pas l’inclure dans les stratégies.
• Influencez le comité de direction et soutenez les gestionnaires dans leur propre positionnement organisationnel.
• Présentez des solutions complètes dans lesquelles toutes les fonctions RH sont mises à contribution. Les stratégies d’attraction et de fidélisation exigent que toutes les facettes RH soient mises en action: de la dotation, à la rémunération en passant par le développement et la gestion du changement…

 

 

Pour les professionnels et gestionnaires en ressources humaines

• Démontrez que vous écoutez et que vous contribuez par un regard critique et constructif.
• Soyez là au bon moment pour soutenir vos clients au moment où ils en ressentent le besoin.
• Développez chez vos clients des attentes réalistes, identifiez clairement des livrables concrets et assurez-vous de les livrer selon l’échéancier prévu.
• Soyez ouvert à leur rétroaction et laissez-vous influencer pour améliorer les programmes de gestion des ressources humaines en les imprégnant de la réalité du terrain.
• Ne refusez pas systématiquement d’assumer des responsabilités transactionnelles. Il est parfois important de répondre à des besoins de base de manière professionnelle. Vos clients pourraient être d’autant plus ouverts si vous les avez sortis du pétrin.
• Consultez et impliquez vos collègues RH lorsque leur expertise est nécessaire pour offrir une solution complète à vos clients.
• Donnez de la visibilité aux gestionnaires que vous soutenez et qui ont du succès. Ce partenariat dans le succès est contagieux!

De bonnes pratiques pour concevoir des programmes RH collés aux véritables besoins des opérations

• Consultez les gestionnaires opérationnels dès le début des nouveaux projets ou programmes
• Validez régulièrement avec eux les politiques et programmes à toutes les étapes de leur développement.
• Mettez sur pied des tables de concertation.
• Faites une tournée annuelle pour faire le bilan des réalisations de l’année et des défis de l’année suivante.
• Célébrez les succès et donnez de la visibilité à vos partenaires…

Conclusion

Il faut réaliser que ce rôle de partenaire crédible se bâtit lentement, mais qu’il peut se «désagréger» rapidement. La vigilance est donc de mise. Validez régulièrement la satisfaction et la perception de vos partenaires concernant votre rôle. Votre réseautage est à cet égard une source de rétroaction et d’influence très précieuse. N’hésitez pas à investir dans du coaching, car au-delà de votre expertise, l’approche de partenaire crédible se développe dans l’action grâce à des modèles, des expériences pratiques et de la rétroaction.

 Note: cet article a aussi été publié sur le site de l’Ordre des CRHA.