Le rôle RH : comment augmenter votre crédibilité et votre influence dans votre organisation?

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 3 novembre 2016.

Encore aujourd’hui, on constate que le rôle RH est souvent méconnu et mal interprété. Outillez-vous pour démontrer votre valeur ajoutée!

Avez-vous déjà remarqué que dans certaines entreprises la fonction ressources humaines est très influente, alors que dans d’autres elle est perçue comme un mal nécessaire? On constate en effet encore aujourd’hui que le rôle RH est souvent peu connu et mal interprété par beaucoup de personnes clés en entreprise. Il n’existe malheureusement pas de manuel d’instruction qui puisse vous indiquer adéquatement comment faire valoir votre expertise et assumer votre rôle d’influence au sein de votre milieu de travail. Malgré la diversité des activités couvertes par les différentes spécialisations RH, on peut dégager au moins deux facteurs de succès communs aux intervenants RH qui se distinguent des autres par leur capacité d’influence.

Les voici :

  1. Ceux qui ont su bâtir leur crédibilité avec le temps
    Ces spécialistes RH sont généralement perçus plus positivement au fil du temps et sont considérés comme des conseillers précieux et expérimentés par les équipes qui les entourent. Ils se démarquent par leur grande capacité d’écoute, et par le fait qu’ils savent amener leur entourage à avoir confiance en leurs compétences et leur expérience.
  2. Ceux qui ont su jouer le rôle de « partenaire »
    Plutôt que de se positionner comme des experts qui savent à eux seuls manier le facteur humain ou tel des conseillers qui agissent uniquement à la remorque des gestionnaires opérationnels, ces partenaires RH influents tentent de collaborer avant tout à titre d’alliés. Leur objectif est de soutenir et guider les gestionnaires en matière de RH, tout en tenant compte de leurs besoins et préoccupations spécifiques. Un rôle qui s’apparente à celui de conseiller-partenaire ou de coach stratégique.

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Coaching de gestion? Quatre critères pour éviter les dérapages!

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 28 novembre 2017.

Ce n’est plus une surprise, le coaching de gestion est un excellent moyen d’accélérer le développement du leadership.

Cette approche personnalisée fonctionne autant pour :

  • soutenir des dirigeants et des cadres dans la mise à niveau de certaines compétences critiques;
  • préparer la relève à un nouveau rôle;
  • faciliter l’intégration d’un cadre dans une nouvelle culture/entreprise.

Il arrive toutefois que, malgré l’expertise reconnue d’un coach certifié et un mandat de coaching clair, les résultats ne soient pas au rendez-vous. Comment expliquer et éviter certains échecs?

Ayant supervisé plusieurs programmes de développement offerts aux gestionnaires et ayant œuvré à titre de coach tant interne qu’externe, j’en suis venue à développer un cadre de référence comportant quatre critères visant à évaluer les probabilités de succès d’une démarche de coaching et à prévenir des échecs.

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Le rôle de partenaire RH crédible : un défi d’influence

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 26 septembre 2011.

Comment expliquer que, dans certaines entreprises, la fonction ressources humaines soit fort influente, alors que dans d’autres, elle est plutôt considérée comme un mal nécessaire? Pourquoi arrive-t-il qu’au sein d’une même organisation, certains intervenants RH soient perçus comme une valeur ajoutée, alors qu’on ne fait appel aux autres que pour jouer un rôle transactionnel?

Y a-t-il un mode d’emploi qui permet à certains d’assumer ce rôle d’influence que l’on attend d’eux? Y a-t-il des fonctions ressources humaines stratégiques (par exemple le DO) et d’autres qui sont moins «honorables» (par exemple la dotation)? Non, sans doute. Nos expériences au sein d’organisations diversifiées nous permettent de dégager au moins deux facteurs de succès qui distinguent les intervenants RH influents des autres. Ces derniers réussissent à:

  1. bâtir leur crédibilité: on a confiance en leur compétence, en leur expertise et en leur capacité d’écoute; ils sont perçus positivement comme des conseillers précieux.
  2. adopter une approche et un rôle de partenaire: ils ne se positionnent ni comme les experts qui savent seuls manier le facteur humain, ni comme les conseillers effacés à la remorque des gestionnaires opérationnels. Ils œuvrent plutôt comme de véritables partenaires capables de guider ces derniers, en tenant compte de leurs préoccupations particulières, plutôt que de s’en remettre uniquement «aux programmes RH» génériques déjà développés.

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La relève : l’identifiez-vous vraiment? (1 de 2)

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 1 octobre 2012.

Note : S’intéressant à la planification des ressources humaines et à la gestion de la relève, ce texte est le premier d’une série de deux articles. Il est consacré aux erreurs à éviter lors de l’identification de la relève. L’article suivant traitera des pièges dont il faut se méfier lors du développement de cette relève.

Avec le départ à la retraite des baby-boomers et la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et intéressée à occuper des fonctions de responsabilités, la gestion de la relève est l’un des risques majeurs auxquels font face la plupart des organisations. Elle constitue l’une des préoccupations prioritaires des conseils d’administration d’aujourd’hui, qui exigent des plans d’action solides pour parer aux risques en découlant. Le service des ressources humaines est donc de plus en plus sollicité et doit livrer des programmes performants.

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La relève : la développez-vous vraiment? (2 de 2)

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 8 octobre 2012.

S’intéressant à la planification des ressources humaines et à la gestion de la relève, ce texte est le second d’une série de deux articles. Alors que le premier article traitait des pièges dont il faut se méfier lors de l’identification de la relève, celui-ci est consacré aux erreurs à éviter lors du développement de la relève.

Le défi d’avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés n’est pas toujours facile à relever. Les dirigeants sont souvent préoccupés par le degré de préparation de la relève, que ce soit la relève de gestion ou d’expertise. Il arrive trop souvent qu’un successeur soit nommé trop rapidement et que l’on constate par la suite qu’il n’était pas prêt, entraînant ainsi des problèmes de performance pouvant même affecter la compétitivité de l’organisation. Dans ces cas, la première question à se poser est la suivante: « Cette personne avait-elle les qualités nécessaires en termes de potentiel, de motivation et d’engagement, pour s’investir dans un processus de développement accéléré? » Sans ces prérequis, le développement de l’individu sera plafonné et le degré de préparation attendu ne sera jamais atteint.

Force est de constater que, même quand on parvient à identifier les individus ayant véritablement ce potentiel, le défi d’accélérer leur développement pour qu’ils assument avec succès les rôles visés est souvent complexe.

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Le neuroleadership démystifié

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 6 mai 2013.

L’avènement de la notion du neuroleadership a engendré un bon nombre de sceptiques parmi les professionnels en ressources humaines et dans le monde des affaires.

Après avoir approfondi la question, on peut affirmer que la science du neuroleadership permet de saisir concrètement les facteurs déterminants qui créent des milieux mobilisateurs et collaboratifs, tout en évitant la démotivation et le désengagement qui mènent souvent à la perte de talents dans une organisation.

Basé sur de nombreuses recherches scientifiques dont la crédibilité est incontestée, le neuroleadership permet de comprendre plusieurs dimensions du cerveau. Nous comprenons aujourd’hui que les deux réponses fondamentales que le cerveau émet, soit le renforcement et l’évitement, s’appliquent non seulement en situation de survie, mais aussi, plus subtilement, lors d’interaction entre les personnes. L’évitement consiste à fuir ce qui peut constituer une menace (réelle ou perçue) pour l’humain, alors que le renforcement consiste à maximiser les récompenses. Que ce soit dans les relations de couples, dans les relations familiales ou dans le monde du travail, les mêmes réactions plus ou moins primaires seraient à l’origine des comportements de chaque personne, la menant soit à être en mode défensif (ou fuite), soit s’ouvrir à la collaboration et au rapprochement.

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Gestion de la performance : comment transformer ce levier de démotivation en levier de performance

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 6 décembre 2015.

On évalue qu’entre 75 % et 90 % des entreprises ont un programme de gestion de la performance. Si ce processus est jugé si essentiel par la plupart des dirigeants et des experts RH, c’est que sa finalité ultime est intimement liée au succès de toute organisation. En effet, le programme de gestion de la performance permet, en principe, de contribuer à la réalisation du plan d’affaires de l’entreprise, en s’assurant que chacun de ses membres atteint les meilleurs résultats, le plus efficacement possible.

Des systèmes de performance qui ne livrent pas leurs promesses…

1re promesse : Des résultats exceptionnels en poussant les individus et les équipes au dépassement

Soyons lucides, le processus de gestion de la performance tel qu’il est actuellement articulé au sein des organisations, ne permet souvent pas de motiver les employés à l’atteinte de résultats exceptionnels.

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Climat de travail malsain? La recette infaillible de certains gestionnaires!

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 24 avril 2018.

Comme gestionnaire ou consultante au sein de divers secteurs économiques, j’ai souvent eu à intervenir pour diagnostiquer et améliorer le duo « climat de travail et performance organisationnelle ». À travers de nombreux diagnostics organisationnels, des démarches de coaching de gestion, des enquêtes de harcèlement et des médiations organisationnelles, voici quelques ingrédients nocifs que j’ai identifiés et qui font couramment partie de la recette des gestionnaires qui nuisent au climat de travail.
La « recette » toxique qui nuit au climat de travail

Trop peu… de reconnaissance, de positif, de bienveillance, de soutien (écoute, empathie, solutions), de relations personnelles, de communication et d’esprit d’équipe.

Beaucoup ou trop… d’imprévisibilité, de négatif, d’ambiguïté, de dévalorisation, de perception d’iniquité, de surcharge de travail et de « surveillance ».

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Stratégie de gestion des talents… ou de la relève?

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 20 mai 2014.

La pénurie de talents qui se fait sentir de plus en plus fait en sorte que le rapport de force s’est inversé entre les entreprises et leur main-d’œuvre actuelle et potentielle. Le capital humain est devenu un avantage concurrentiel évident.

Les employés actuels sont beaucoup plus exigeants et de plus en plus conscients de leur valeur et de leur pouvoir. Régulièrement courtisés, ils ont des comportements de consommateurs avertis qui n’hésitent pas à « magasiner » leur employeur et qui n’ont plus de loyauté absolue envers une organisation.

Bien que la gestion des talents soit un concept à la mode, sa définition varie beaucoup selon les auteurs et les entreprises. Certains parlent du talent en entreprise en faisant référence à leur élite d’employés les plus doués, souvent appelés relève, hauts potentiels, hauts performants et personnes clés.

Malgré l’importance stratégique indéniable d’un excellent programme d’identification et de développement de la relève et de stratégies visant à retenir les hauts performants et les personnes clés, rappelons que cette élite ne suffit pas pour assurer la réussite d’une entreprise. La question est simple : quelle stratégie doit-on utiliser pour attirer, développer et fidéliser un capital humain mobilisé, pour réaliser le plan d’affaires, en étant compétitif et performant?

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Relève en leadership et gestionnaires au troisième tiers de carrière : un partenariat gagnant!

Source : ordrecrha.org, Jacqueline Codsi, CRIA 26 mars 2012.

L’un des défis de nombreuses entreprises consiste à s’assurer de disposer d’une relève de gestion prête à assumer des postes clés avec succès. Pour ce faire, il ne suffit pas de sélectionner les bons joueurs dotés d’un grand potentiel, il faut aussi les préparer adéquatement, les développer et, surtout, réussir à les fidéliser.

Force est de constater que les dirigeants rencontrent des obstacles de taille à cet égard :

  • avec la pénurie de ressources, la compétition pour les meilleurs talents est nettement plus vive et le nombre de candidats disponibles est de plus en plus restreint; de ce fait, la rétention de ces employés talentueux sera de plus en plus critique;
  • déjà, les entreprises font face à des hauts potentiels qui ont les capacités pour accéder à des postes de leadership, mais qui préfèrent rester de bons joueurs d’équipe afin de préserver leur qualité de vie. En effet, les membres de la génération émergente (Y) misent sur la qualité de vie, contrairement à leurs parents, les baby-boomers, pour qui le travail faisait partie de leur identité.

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